Beheersbaar verandermanagement voor productie en industrie bedrijven

Inhoudsopgave:

1. Veranderen en beheersbaarheid van productieproces? 
2. Hoe een omslag in de organisatie op beheersbaarheid managen?? 
3. Verbetermanagement met een duidelijke aanpak? 
4. Praktisch stappenplan voor beheersbaar veranderproces? 
5. Verandertraject factoren bij verbeteren van productie en bedrijfsvoering? 
6. Geslaagd verandertraject door verplaatsen en ontvlechten productieproces? 
7. Succesvol verandertraject door fusie / overname? 
8. Goed resultaat door focus op beheersbaarheid bij verandertrajecten
   
   

Veranderen en beheersbaarheid van productieproces

Of het nu om fusie, overname, bedrijfsopvolging, herstructurering of andersoortige verandertrajecten gaat, het zijn meestal ingrijpende gebeurtenissen. De praktijk is dat de voorbereidingen van deze verandertrajecten zich prima laten vertalen in analyses, breedvoerige rapporten e.d.. Echter als het op concrete acties en tijdsgebonden stappenplannen aankomt lopen deze trajecten vaak grote vertraging op. Kenmerkend is dat allerlei aandachtspunten in de bedrijfsvoering, die tot dan toe verborgen lagen, onder druk van de gewenste verandering scherper naar voren komen. Vaak worden de bottlenecks onvoldoende onderkend of krijgen pas aandacht als men de controle over de gang van zaken dreigt te verliezen. Grote besparingsoperaties en herstructureringen bijvoorbeeld door afnemende groei en winstgevendheid worden vooral door aandeelhouders of holding gewaardeerd. Hoe om te gaan met de weerstanden in het bedrijf en van andere partijen wordt vaak onderschat.

Een ander aspect is de dagelijkse operationele activiteiten. Deze hebben zoveel aandacht nodig van het zittende management waardoor het in gang gezette veranderingstraject in de knel komt. Lees ook het artikel: Risico inventarisatie evaluatie voor advies of hulp bij reorganiseren

Hoe een omslag in de organisatie op beheersbaarheid managen?

In wezen gaat het erom de regie te hebben, te houden en te zorgen voor beheersbaarheid van veranderingen. Nadruk ligt niet alleen op het veranderen zelf, maar op de beheersbaarheid van de mogelijke knelpunten. Het komt er vooral op neer dat de weg voor verandering wordt geëffend. En als de spreekwoordelijke trein al vertrokken is dan moet dat maar onderweg gebeuren. Een verandertraject is goed te managen als het plan van aanpak voldoende inspeelt op de beheersbaarheid van knelpunten. Zelfs tussentijds ingrijpen hoeft op deze manier niet te laat te zijn.

Verbetermanagement met een duidelijke aanpak

Veranderen wordt niet gedaan om het veranderen zelf maar is noodzakelijk voor het voortbestaan van de onderneming. Vrijblijvendheid of te veel vrijheid is ongewenst. Dat geldt voor elk veranderproces waar iets moet worden (bij)gestuurd en neergezet. De moeilijkheid is niet het gebruik van welke checklist of werkwijze dan ook. De kunst is juist iets in beweging te zetten door het creëren van commitment. Uit diverse onderzoeken is gebleken dat 85% van de medewerkers vindt dat veranderingen maar lastig en overbodig zijn en willen in principe niet mee doen. 3 á 5 % van de medewerkers zijn in principe bereid mee te werken aan het doorvoeren van veranderingen, zij zien de noodzaak er van in. Als start van een veranderingstraject is dit een smalle basis. Dit zal pas toenemen naarmate de behaalde resultaten zichtbaar worden. Zowel op het niveau van de organisatie (medewerkers) als de bijbehorende inzet van ondersteunende instrumenten m.b.t. werkwijze, managementinfo etc.
? 
Zie schema:

Praktisch stappenplan voor beheersbaar veranderproces

Een goed gedegen praktisch plan maakt deel uit van het begin van een veranderingsproces, waarbij de inzet van externe deskundigheid en onafhankelijkheid meestal noodzakelijk zijn:

Stap 1: In een gedegen oriënterende kennismaking vaststellen wat de beheersbaarheidproblemen en de bottlenecks zijn. Doel is reëel inzicht te krijgen in de huidige en de gewenste situatie. Dit garandeert een betrouwbaar plan van uitvoering bij het creëren van voldoende commitment en de juiste inzet van ondersteunende instrumenten.

Stap 2: Een korte bedrijfsanalyse (scan) uitvoeren. In diagnosevorm vaststellen wat er moet gebeuren en de randvoorwaarden daarbij zoals, route, tijdspad, verantwoordelijkheden, geschatte kosten.

Stap 3: De uitkomsten van deze analyse presenteren met het doel af te spreken wat uiteindelijk gerealiseerd gaat worden en wanneer.

Stap 4: Na overeenstemming over de uitkomsten van de bedrijfsanalyse een praktisch actieplan opstellen. Genoemde randvoorwaarden zoals route, tijdspad, verantwoordelijkheden, geschatte kosten in een meer gedetailleerde vorm.

Stap 5: In overleg met het management en sleutelfunctionarissen die nauw bij de uitvoering betrokken zijn, zal de aanpak vastgesteld worden.

Stap 6: Bij de uitvoering vindt procesbewaking plaats. Regelmatig overleg om na te gaan of alles nog volgens afspraak verloopt, hoe eventueel tijdig bij sturen als er onderweg veranderingen optreden.

Stap 7: Na afloop van het uitgevoerde verandertraject zal een evaluatie plaatsvinden om te bezien of de gewenste doelstellingen zijn gerealiseerd en hoe de organisatie op eigen kracht verder moet gaan.

Toelichting bij stappenplan beheersbaar veranderen

De doorlooptijd van de stappen 1 t/m 5 is doorgaans ca. 4 weken.
Stap 6 kan, afhankelijk van de omvang van de organisatie en complexiteit van de situatie, minimaal enige maanden vergen. Dit zal in wederzijds overleg vastgesteld worden.
Zelf uitvoeren is mogelijk maar de praktijk leert dat veranderingstrajecten vaak aan experts worden uitbesteed. De dagelijks operationele activiteiten vragen zoveel aandacht, waardoor men al snel in oude patronen terug valt. Men heeft geen tijd om de vernieuwing voldoende te sturen en te volgen. Het gevolg zal zijn dat vooral financiële druk op de organisatie nog verder zal toenemen. Daarnaast speelt als belangrijke factor, dat er soms impopulaire maatregelen genomen moeten worden en dat is voor de zittende directie en het management doorgaans zeer moeilijk. Zie ook: Competentiemanagement: HRM investeren in uw personeel of ontslag?

Verandertraject factoren bij verbeteren van productie en bedrijfsvoering

Veranderen staat nooit op zichzelf. Vaak draait het om overleven en omstandigheden scheppen voor continuïteit en rendement. Waar begin je mee en waar moet op gelet worden om dit veranderingsproces beheersbaar te houden. Hier liggen drie belangrijke factoren aan ten grondslag:

1. Nagaan waar de noodzaak om te veranderen vandaan komt. Helaas is het te simpel om alleen in kosten te snijden, ondanks dwingende economische omstandigheden. Het gaat om:
   •?  Klant segmenten;
   •?  Product assortiment;
   •? ? Productie uitval;
   •?  Motivatie van al uw medewerkers.
   Kortom, alles nalopen waar aan vertrouwde en ingesleten werkwijzen is vastgehouden.
2. Kijk altijd naar de bezetting in de organisatie. Hoewel er veel kennis zit van het bestaande proces, komt verandering zelden van het middenkader. Meer kennis zit vaak op de "vloer" of bij de medewerkers die dagelijks klantencontact hebben. Veel verbetermogelijkheden in productiebedrijven onderin of aan de buitenkant van de organisatie zijn allang bedacht, maar slecht in gang gezet. Communicatie verbetering en stimulerende begeleiding doen hier wonderen.
3. Kijk naar de hulpmiddelen om het werk te doen. Ook hier zijn ingesleten werkmethoden vaak reden om niet te veranderen of zetten mensen niet aan tot verbeteren, laat staan innoveren. Een goede oplossing is hier het vastleggen van (meetbare) werkroutines, als onderdeel van het realiseren van beheersbare veranderingen.

Greep op de organisatie door eenvoudige maatregelen

Bij een producent van bouwmaterialen bijvoorbeeld was al jaren niet meer door de holding geïnvesteerd. Bij analyse kwam naar voren dat men onvoldoende vertrouwen had in de toekomst van het bedrijf, hoewel de resultaten stabiel waren. Intussen dreigden door gebrek aan onderhoud ook de stabiele resultaten aangetast te worden. Verder bleken tal van operationele knelpunten, zoals dreigende overschrijding van toegestane emissies en arbo-normen. Het bedrijf gleed af naar een onbeheersbaar scenario. Zie ook: Checklist doorstart faillissement. Het was duidelijk dat dit bedrijf op eigen kracht haar bestaansrecht moest zien te bewijzen, voordat over hernieuwde inbreng van het hoofdkantoor kon worden gesproken.

Directer op beslisser in de keten inspelen

Als eerste actie werd bij de producent van bouwmaterialen veel tijd en moeite gestoken in weinig kostende initiatieven die zowel de positionering van de onderneming als de onderhoudstoestand belangrijk moesten verbeteren. Cruciaal blijkt o.a. het directer op beslissers in de keten inspelen, bijv. architecten en aannemers, met gerichte informatie over de mogelijkheden van het product. Zie ook: Hoe ketenintegratie gebruiken om marges te verbeteren en productiviteit te verhogen?? De buitendienst had tot dan toe weinig aandacht aan deze groep besteed. Ook suggesties uit de productie over grotere efficiëntie in de grondstoffenbehandeling werden niet gehoord.
Van belang is dat deze initiatieven goed met het middenkader worden gecommuniceerd en de reacties gefilterd. Een buitenstaander kan dit makkelijker afdwingen omdat deze lastige klus dan niet verzandt in een spaghetti van meningen en uitingen van onvrede, vanwege zijn onafhankelijkheid.

Werkroutines meetbaar maken met heldere kengetallen

Vaak moet tijdens de uitvoering van het traject nog worden ingegrepen, om weerstanden te overwinnen. Een oplossing is dan de belangrijkste werkroutines meetbaar te maken. Dit kan soepel met het interpreteren van fysische grootheden uit het proces en het houden van korte werkbesprekingen. Daarmee wordt schuilgedrag ingeperkt. De opzet of aanpassing van een (bestaand) kwaliteitssysteem is ook een goed hulpmiddel. Soms kan het nog simpeler door op een aantal plaatsen in de organisatie een paar kerngegevens te registreren voor latere analyse. Vaak is deze aanzet voldoende om te komen tot de gewenste trendbreuk met het verleden. Doel van het veranderingstraject, n.l. het activeren van de organisatie, ligt dan binnen handbereik.

Juiste impuls door het nemen van beheersbare stappen

Het voordeel van deze aanpak is dat het veranderingstraject in beheersbare stappen wordt opgepakt. Leidinggevenden en medewerkers worden aan de hand van praktijkvoorstellen en met ondersteunende middelen uitgedaagd het ook te realiseren. Hier gaat een stimulerende impuls vanuit. Van belang is wel te blijven registreren, zowel de begintoestand als de ijkpunten onderweg. Dit voorkomt vrijblijvendheid en houdt de organisatie alert.

Geslaagd verandertraject door verplaatsen en ontvlechten productieproces

Gegeven een praktijksituatie van een internationaal georiënteerde onderneming die zich bezig houdt met de verkoop en het produceren, wereldwijd, van machines en apparaten voor metaalverwerkende bedrijven. De productie vond in drie verschillende landen in Europa plaats. Totaal aantal medewerkers 480.

Uit onderzoek met een bedrijfsscan kwam naar voren dat het voor de kostprijs verlaging van het product noodzakelijk was de productie organisaties binnen de groep te herzien. Er had dan ook een in- ontvlechting van bedrijfsonderdelen plaats. Om dit te bewerkstelligen was het bovendien noodzakelijk substantiële productiecapaciteiten te concentreren op een locatie. Een ander deel moest worden uitbesteed naar een lage loonland.

De redenen voor verplaatsing van de productiecapaciteiten waren:

• Inkrimpen van de markt;
• Hoge mate van synergie van een aantal duurzame productiemachines op verschillende locaties in verschillende landen;
• De klant wilde een product hebben dat afweek van de tot dan toe als standaard gekwalificeerde machine;? 
• De verkoopprijs van de machines was ten opzichte van de concurrentie te hoog;
• De levertijden waren te lang waardoor orders werden verloren;
• Verplaatsen en uitbesteden van werk was nauwelijks bespreekbaar, men had slechte ervaringen.

De inkrimpende markt zorgde voor een 50% leegstand van duurzame productiemachines met als uiteindelijke gevolg, dat het bedrijf in financiële nood was beland.
Al deze facetten / meetpunten zijn van tevoren, behoorlijk gedetailleerd, in een plan van aanpak vastgelegd. De planning die hieruit voortkwam werd wekelijks door het uitvoerende management en maandelijks met de holding directie besproken.

Beheersbaarheid bottlenecks door heldere aanpak

• Door de invoering van de bouwstenen werd het mogelijk meer klantgericht te leveren;
• De totale kostprijs van de complete machine kan door optelling van de kosten bouwstenen, ofwel sub montagegroepen, beter gevolgd worden;
• Risico spreiding van het onderhanden werk is verlaagd;
• Doorlooptijden aanzienlijk verkorten waardoor orderverlies werd vermeden;
• Er wordt gebruik gemaakt van de kennis en het specialisme van een toeleverancier:
• De winstgevendheid van de totale groep is weer teruggebracht naar normatieve waarde.
• Snel succes en duidelijke aanpak stond borg voor voldoende commitment onder werknemers

Juiste oplossing knelpunten door beheersbaarheid

De belangrijkste knelpunten waren:

• Het koopgedrag van de klant in de markt, veranderde snel. De organisatie reageerde hierop te traag met als gevolg dat er opdrachten nodeloos verloren gingen;
• Het niet accepteren door de directie van uitbesteding van een belangrijk stuk van de productie;
• Slechte interne communicatie met name tussen de ontwikkeling en de verkoop afdelingen in de verschillende plants.

Het succes lag opgesloten in de uitvoering van het eerder genoemde stappenplan. Uit dit onafhankelijke onderzoek kwam de werkelijke problematiek boven tafel.
Naarmate de knelpunten werden opgelost nam de beheersbaarheid van de organisatie toe. Dit was vooral te zien in de actieve deelneming van de medewerkers wat zich liet vertalen in gezonde winstgevendheid.
Voor meer info over uitbesteding productieprocessen, zie ook artikel: Uitbesteden en ontvlechten van productie processen levert meer op dan besparing kosten.

Succesvol verandertraject door fusie / overname

Gegeven een praktijk situatie van een internationaal georiënteerde onderneming die zich bezig hield met de verkoop en het produceren, wereldwijd, van landbouwwerktuigen en machines voor de akkerbouw. De productie vond in Nederland plaats met een totaal aantal medewerkers van 74. De ondernemers, twee broers DGA’ers hadden ieder hetzelfde pakket aandelen maar waren op gepensioneerde leeftijd aan gekomen. Goede opvolgers ontbraken. Men besloot de zaak te verkopen. Zie ook: Bedrijfsoverdracht: voor welk bedrag kunt u uw onderneming verkopen?
Op papier een goed draaiende onderneming. De laatste drie jaar hadden zij winsten van 5,5 tot 8,5% gemaakt met daarbij een gezonde balans.

De kopende partij had een vergelijkbaar landbouwwerktuig in hun verkoop programma staan. Echter het was een verouderd concept. Men stond voor de keuze:
•?  Een vernieuwd product ontwikkelen en op de markt brengen;
•?  Een overname doen van een ander bedrijf.
Men heeft gekozen voor een overname.

Bij fusie / overname spelen een aantal factoren een belangrijke rol. Een greep hieruit:

• De verkopende partij moet een goed en helder beeld geven van het te verkopen product;
• Hoe groot is de markt? Is daar onderzoek naar gedaan?;
• Wat zijn de zwakke en sterke kanten van het product zowel product technisch als wel de concurrentie op de markt;
• Zijn de klanten tevreden. Is een klanten onderzoek mogelijk;
• In welk stadium van productontwikkeling verkeert het product;
• Hoe ziet het investeringsplan eruit, wat is uitgevoerd en wat moet er nog uitgevoerd worden.

Invlechten na overname

Na de overname moesten een aantal zaken worden ingevlochten in de bestaande organisatie:
•? Technische documenten zoals:
? ?  o? Tekeningen;
? ?  o? Werkplaats documenten.
•? Voorraden opgesplitst in:
? ?  o? Courante en incourante materialen en onderdelen.
•? Alle toebehorende service activiteiten;
•? Verkoop folders;
•? Financiële zaken;
•? Personeelsbestand.

Om de beheersbaarheid van het overgenomen product zo goed mogelijk intact te houden, waren een aantal sleutelfunctionarissen meegegaan met de overname. De rest van de organisatie moest afvloeien.
Het restant van de assets werd verkocht.

Bij overname spelen emoties een niet te onderschatten rol. Het is daarom van belang dat er voldoende kennis en deskundigheid aanwezig is in een werkgroep waar leden zitten van beide partijen, naast professionele externe ondersteuning
Het succes van de overname lag voornamelijk op twee fronten:

• De openheid van zaken doen met de verkopende partij;
• De werkgroepsamenstelling van leden bestaande uit diverse afdelingen en niveaus.

Met name de werkgroep die volledig verantwoordelijk was voor de ontvlechting en invlechten in de organisaties heeft er toe bijgedragen dat de beheersbaarheid van dit proces tot zijn recht is gekomen.

Goed resultaat door focus op beheersbaarheid bij verandertrajecten

Knelpunten bij veranderingen hebben vaak te maken met het moeilijk onder ogen kunnen zien van de noodzaak van veranderen door organisaties. De moeilijkheden zitten in het vakkundig overbrengen van de veranderingen op de organisatie en de weerstanden die dat oproept. Al snel ontstaat een onbeheersbare situatie.

Deskundige ondersteuning en heldere aanpak bij veranderingen levert commitment en beheersbaarheid

Met het eerder genoemde stappenplan worden verandersituaties beheersbaar gemaakt. Het resultaat dat verwacht mag worden is:

• Met deskundige ondersteuning van derden direct greep krijgen op het veranderingsproces. Doordat gewerkt wordt vanuit een beproefd stramien is het traject geen pilot voor veranderaars;
• Omdat de sleutelfunctionarissen zelf “eigenaar” zijn gemaakt van de verandering, kunnen eventuele onverwachte wendingen gedurende de uitvoering van het traject snel worden opgepakt;
• Is er om dezelfde reden na implementatie een blijvend grote betrokkenheid van deze functionarissen bij de bedrijfsvoering in de nieuwe situatie.

Succesfactoren beheersbaarheid

Door op beheersbaarheid van de veranderingsprocessen te focussen zijn deze goed te managen. Succesfactoren hierbij waren in de praktijk een combinatie van:

• Resultaten uit een bedrijfsscan bleken objectief;
• Prioriteiten van de knelpunten werden vastgelegd in een plan van aanpak;
• De ingehuurde management capaciteit hield de voortgang, aan de hand van de planning, in de gaten;
• Regelmatig rapporteren over de voortgang van het veranderingsproces;
• Commitment creëren door activeren van de organisatie op alle niveaus;
• Stimuleren van succes door het nemen van heldere beheersbare stappen.

Met deze aanpak werd het juiste klimaat neergezet voor een blijvende verandering. Zie ook: Optimalisatie en innovatie tegen lage kosten en betere concurrentie.

Voor vragen of meer informatie over stappenplannen, tools e.d. kunt u contact maken via het reactieformulier.