Uitbesteden en ontvlechten van productie processen levert meer op dan besparing kosten

Inhoudsopgave:

1. Continuïteit door uitbesteden en verplaatsen van het productie proces?? 
2. Wat zijn de redenen om productie activiteiten te verplaatsen / outsourcen?? 
3. Beschrijving aanpak praktijksituatie in de technische industrie over verplaatsen en uitbesteden?? 
4. Gedegen bedrijfsanalyse met behulp van bedrijfsscan?? 
5. Succesvolle voortgang door herstructurering veranderingstraject?? 
6. Het opstellen en volgen van meetpunten binnen bedrijf?? 
7. Productontwikkeling in bouwstenen overhevelen naar gespecialiseerde leverancier?? 
8. Van selectie van leveranciers naar klantgericht?? 
9. Verplaatsen en uitbesteden productieprocessen vraagt goede begeleiding?? 
10. Opzetten zelfstandige productie eenheden in organisatie?? 
    Eerste plant: klantgericht leveren, bouwsteen gerelateerde productie, bezettingsgraad verbetert?? 
    Tweede plant: uitbesteding bouwstenen lage loon landen, ontvlechting middels management buy-out?? 
    Derde plant: service en verkoop plaatselijke markt, uitbesteding machine lage loon landen?? 
11. Positief resultaat van verplaatsing en ontvlechting organisatie
    

Continuïteit door uitbesteden en verplaatsen van het productie proces

Het inkopen van materialen, halffabrikaten en bewerkingsstappen aan onderdelen voor bestaande productie methodes is de gewoonste zaak van de wereld in de metaalverwerkende industrie. Het wordt echter anders als het gaat om bestaand productiewerk, dat beter door een toeleverancier uitgevoerd kan worden. Dan komen binnen een organisatie vaak interne krachten los die aangeven dat dit een verkeerde gang van zaken is.
Bijvoorbeeld: de kwaliteit is minder, de leverbetrouwbaarheid is onvoldoende, de kostprijs is hoger en het zal ten koste gaan van flexibiliteit. Deze situatie doet zich overigens het sterkst voor als het met de onderneming minder goed gaat.

De argumenten lijken reëel maar hebben vooral te maken met deskundigheid, de kennis van medewerkers en het dreigende gevoel voor verlies van werkgelegenheid. U als ondernemer heeft ook nog te maken met de integrale kosten en de verkoop van de producten. Over al deze complexe zaken moeten op tijd beslissingen genomen worden, daar zij van grote invloed zijn op de uiteindelijke bepaling van het bedrijfsresultaat met als uitgangspunt de continuïteit van de onderneming.

Het doel van verplaatsen productieprocessen is gebruik te maken van de specifieke deskundigheid van een toeleverancier. Door samen te werken, moet een beter product ontstaan tegen een lagere kostprijs en een betere kwaliteit. Zie ook het artikel: Optimalisatie en innovatie tegen lage kosten en betere concurrentie.

Wat zijn de redenen om productie activiteiten te verplaatsen / outsourcen

De redenen voor verplaatsen van productieactiviteiten zijn divers en lopen per bedrijf uiteen. De meest voorkomende zijn:

• Verplaatsen productieprocessen betekent op zijn minst gedeeltelijke uitbesteding, o.a. bedoelt om te komen tot kostenreductie, lees ook:?? Outsourcing betekent ook kostenbesparing;
• Uit capaciteitsoverwegingen door veranderingen in de markt;
• Het ontbreken van investeringsmogelijkheden o.a. door remmende groei en winstgevendheid vermindering;
• Doorlooptijden te lang;
• Ruimte gebrek;
• Ontbreken van voldoende kennis van een bewerkingsstap van een product;
• Het werk behoort niet tot de core business, zoals facilitaire diensten;
• Vergroting van de flexibiliteit;
• Werkkapitaal verlaging, geeft minder risico voor de onderneming.

Beschrijving aanpak praktijksituatie in de technische industrie over verplaatsen en uitbesteden

Zo ook in deze onderstaande uiteenzetting van een in de praktijk voorgevallen situatie. De Holding, een internationaal opererende fabrikant en leverancier van machines en apparaten met aan het hoofd een DGA’er als voorzitter.
Naast verschillende verkoop organisaties (wereldwijd gevestigd), waren er drie plants in Europa ingericht met vrijwel dezelfde duurzame bewerkingsmachines. De directie van??  de Holding had in principe grote moeite met het verplaatsen en uitbesteden van productiewerk, want de opgedane ervaringen waren niet geweldig.

Groot bedrijf in technische industrie met DGA als voorzitter

De onderneming was ingericht vanuit de opbouw en groei van het bedrijf met 480 medewerkers. In de groeiperiode werden geleidelijk productiemachines geïnvesteerd die de onderdelen fabricage moesten verzorgen. Daarnaast werden vele grondstoffen, ruw materialen, sluitmiddelen, elektromotoren, enz. ingekocht.
De noodzakelijke bewerkingen, die men zelf niet kon bewerkstelligen, werden uitbesteed: harden van onderdelen, slijpen, honen, en constructie werk.

Een ding wist het management en directie zeker. De vraag in de markt was in hoog tempo aan het veranderen. Die richtte zich op complete machines, ofwel op een oplossing voor de klant.
De directie was zich bewust dat de organisatie in de plants onvoldoende inspeelde op deze veranderingen. Stagnerende omzet was niet alleen de oorzaak van het inzakken van de markt. Marktgericht denken en handelen werden onvoldoende belicht. De bedrijfswinstgevendheid stond onder druk en moest verbeterd worden.
De grootste oorzaken:

• De klant wilde een product hebben dat afweek van de tot dan toe als standaard gekwalificeerde machine;?? 
• De verkoopsprijs van de machines was ten opzichte van de concurrentie te hoog;
• De levertijden te lang waardoor orders werden verloren;
• Verplaatsen en uitbesteden van werk was nauwelijks bespreekbaar, men had slechte ervaringen.

Het verkoopmanagement wilde meer klantgericht gaan verkopen. De directie van de Holding kon zich vinden in dit idee en nam het besluit hiertoe over te gaan. De achterliggende gedachte van de directie was dat de organisatie er klaar voor was. Er was per slot van rekening genoeg productiemachine capaciteit voorhanden.

Gedegen bedrijfsanalyse met behulp van bedrijfsscan

Een bedrijfsscan geeft het management van een bedrijf een ”foto” van de organisatie, die laat zien wat de mogelijkheden en de knelpunten zijn op dat moment, in relatie tot de plannen op korte en lange termijn.

In een kort tijdsbestek (2 ??  3 weken) werd een dwarsdoorsnede van de organisatie gemaakt.
De volgende aspecten werden bekeken:

• Bedrijfseconomische facetten - omzet, marge, kosten en kengetallen;
• Strategie van de onderneming - doelstellingen, actieplannen en budgetten;
• Structuren - organisatie, communicatie en overleglijnen;
• Bemensing - management capaciteit en personeelsinzet.

Resultaat onderzoek rapidscan bij bedrijf

Uit het onderzoek kwam naar voren dat de keuze meer klantgericht verkopen goed was. Later werd dit bevestigd door het vollopen van het orderboek.

Er was voor de totale groep een bedrijfsplan maar er ontbrak een goed onderbouwd bedrijfsplan op plant niveau. Echter de veranderde strategie van de onderneming leidde er toe dat de bedrijfskosten hoger werden waardoor de verliesgevendheid toenam en dus het omgekeerde bereikt werd. Zie ook: Beheersbaar verandermanagement voor productie en industrie bedrijven.

De hoofdoorzaak was het feit dat de bedrijfsonderdelen onvoldoende klaarstonden om de veranderde strategie op te vangen. Het zwaartepunt lag bij de productie.
De gevraagde levertijden werden niet gehaald. De voorraden onderhandenwerk gingen met sprongen omhoog. Tot schrik van de directie en management was ook nog meer kapitaal nodig om alles te kunnen financieren. Terwijl een deel van het zeer kapitaal intensieve machinepark, een onderbezetting had van 50%.
Het uitbestede werk en een belangrijk deel van de normale gangbare artikelen werden te duur ingekocht. De make or buy beslissingen werden verricht op midden management niveau.
Met uiteindelijke resultaat dat de onderneming in zwaar weer beland was.

Succesvolle voortgang door herstructurering veranderingstraject

Om de cirkel te doorbreken en de kosten te drukken binnen het concern moesten, een aantal zaken tegelijk worden aangepakt. Hiervoor werden door de directie verschillende werkgroepen samengesteld, dat waren:

• Begeleiding uitbesteed werk;?? 
• Inkoop werkvoorbereiding magazijn;
• Engineeringgroep voor het samenstellen bouwstenen;
• Werkplaats verandering productie stroom.

Iedere werkgroep kreeg zijn doelen en rapporteerde direct aan de directie.
De besluitvorming make or buy werd gelegd bij de directie. Zie ook: Uitbesteden: Make of buy?

Het opstellen en volgen van meetpunten binnen bedrijf

Voor de borging van de voortgang en inbedding van het veranderingstraject waren een aantal meetpunten vastgesteld en vastgelegd in een planning. Deze werden wekelijks door het uitvoerende management en maandelijks met de directie besproken.

• Voortgang productie volgens productieplanning, de eventuele afwijking werd besproken met de klant;
• Voortgang van bouwstenen op de afdeling ontwikkeling;?? 
• Afbouw voorraden;
• Selectie leveranciers;
• Kwaliteitsaspecten zowel intern als externe (leveranciers en klant) gemelde afwijkingen;
• Besluitvorming rondom make or buy producten;
• Begeleidingresultaten bij uitbesteding per toeleverancier;
• In – en ontvlechting van de bedrijfsonderdelen;
• Order portefeuille;?? 
• P & L rekening en de balans.

Productontwikkeling in bouwstenen overhevelen naar gespecialiseerde leverancier

Voor het uitbesteden van werk werd besloten om dit te gaan doen op basis van bouwstenen, ofwel een sub montagegroep. Dat wil zeggen een aantal onderdelen worden samen geassembleerd, zodanig zodat deze direct aan de hoofdmontage baan geleverd kunnen worden. Ook kan de ontstane bouwsteen als onderdeel gebruikt worden voor het samenstellen van een andere type machine / werktuig.

Als voorbeeld; dit systeem wordt veel toegepast in de automobiel industrie. De ontwikkeling hiervan gaat in overleg met de leverancier, zonodig met een nieuwe leverancier. Zie ook: Hoe ketenintegratie gebruiken om marges te verbeteren en productiviteit te verhogen.

In de ontwikkeling moest de stuklijst korter worden en tegelijk een kostprijsverlaging van gemiddeld 20% gerealiseerd worden.
De stuklijst verkorting gaf twee belangrijke voordelen:

1. De materiaal handelingen binnen de organisatie werden aanzienlijk minder, met als gevolg lagere overheadkosten;
2. De kostprijs op bouwsteen niveau pakte over het algemeen lager uit.

Voor het ontwikkelen van bouwstenen kwamen de cilinders, hydraulische componenten, schakelkasten, besturingskasten, tandwielkasten, diverse samengestelde en geassembleerde constructie delen in aanmerking. Alle bouwstenen werden zodanig samengesteld, dat ze direct aan de montagelijn geleverd konden worden.
Een paar voorbeelden van het samenstellen van bouwstenen:

• De schakelkasten bevatten bij de oude samenstelling 580 onderdelen. Nadat de nieuwe gespecialiseerde leverancier zijn werk had gedaan bleven er (na de eerste ronde) 260 onderdelen over.?? 
• Een cilinder bestond uit 85 verschillende onderdelen en werd terug gebracht naar 54 onderdelen.
• Tandwielkasten van 112 onderdelen terug gebracht naar 73.

Voordelen:

• Door deze wijze van aanpak werd het mogelijk verschillende bouwstenen te combineren waardoor een ander samengesteld geheel ontstaat, beter afgestemd op de vraag van de klant;
• Bij de specialistische leverancier werd gebruik gemaakt van de nieuwste productietechnologieën;
• Voor het indirecte deel van de organisatie betekende dit dat er nog maar onder één nummer per bouwsteen werd besteld;
• De handelingen binnen de organisatie werden hierdoor sterk vereenvoudigd.

Van selectie van leveranciers naar klantgericht

Naarmate de bouwstenen gegevens vorderden en vrijgegeven werden door de productontwikkeling vond ook een selectie plaats in de leveranciersgroep. Door onvoldoende deskundigheid, zorg aan kwaliteit en ontbreken van voldoende moderne productiemiddelen, was niet iedere bestaande leverancier in staat een complete bouwsteen te leveren. Dus er diende een aantal nieuwe leveranciers gevonden en geselecteerd te worden.

Voor het slagen van het op grotere schaal uitbesteden dienden de gespecialiseerde leveranciers aan een aantal voorwaarden te voldoen:

• Zij moesten bereid zijn te investeren in product ontwikkeling van de bouwsteen;
• De leveranciers dienden flexibiliteit in kwantitatieve zin te volgen;
• De leveranciers moesten bereid zijn voor langere tijd een leveringsverplichting aan te gaan;
• Voldoende financiële middelen;
• Er moest voldoende technologie (nieuwste) in huis zijn om de producten te produceren.

Nadat het bovenstaande was gecontroleerd kwamen bij de overdracht nog de volgende aspecten aan de orde:

• Beschikbaar stellen van documenten zoals tekeningen, werkplaats papieren en productie routing;
• De werkplaats praktische knowhow met de eventuele mallen, matrijzen en benodigde overige gereedschappen;
• Een overlegschema, regelmatig bijeenkomst voor kwaliteit en voortgangsbespreking.

Verplaatsen en uitbesteden productieprocessen vraagt goede begeleiding

Eerder pogingen van de organisatie om meer productieactiviteiten te verplaatsen en uit te besteden, waren niet gelukt, oorzaken onder andere:

• De bouwstenen werden niet kompleet ingekocht waardoor testen bij een leverancier onmogelijk was;
• Er werd door de organisatie zelf veel onderdelen gekocht en doorgestuurd naar de bouwstenen leverancier;
• De begeleidende documenten waren niet op een bouwsteen afgestemd;
• De leveranciers waren onvoldoende doorgelicht op deskundigheid;
• Voor de bouwsteen werd een pakket tekeningen verstuurd naar een nieuwe leverancier en men dacht het komt wel goed. Men had er het volste vertrouwen in dat de leverancier het wel aan kon. Met alle gevolgen van dien.

Kennis van zaken en een goede begeleiding, zowel extern als intern is bij verplaatsing en uitbesteding van productieactiviteiten de sleutel tot succes.

Opzetten zelfstandige productie eenheden in organisatie

Eerste plant: klantgericht leveren, bouwsteen gerelateerde productie, bezettingsgraad verbetert

Voor de productieafdelingen in plant 1 werd begonnen met een eenvoudige haalbare productieplanning op te stellen, vanuit de bestaande situatie, maar wel klantgericht leveren. Hierop werd de materiaal behoefte, met name het inkoop gedeelte in het MRP (Material Require System) aangepast. Naarmate bouwstenen rijp waren voor de productie werd het productieplan in het systeem aangepast. Parallel hieraan werden de benodigde leveranciers ingeschakeld. Een deel van het machinepark werd verkocht waardoor meer ruimte ontstond voor de montagelijnen.

Na de verplaatsing van de productie uit plan 2 + 3 naar plant 1, werd het aantal medewerkers 145 teruggebracht naar 128, nadat de veranderingen waren doorgevoerd. De bezettingsgraad van het kapitaal intensieve (vele miljoenen) machinepark was opgelost. De overgebleven duurzame productiemachines moesten 6 dagen in de week vol continu worden ingezet om aan de gevraagde levertijden te voldoen.

Tweede plant: uitbesteding bouwstenen lage loon landen, ontvlechting middels management buy-out

De tweede plant stond in het buitenland, aantal medewerkers 12, waar onder andere hydraulische componenten werden vervaardigd voor de totale groep.
De productie hoeveelheid werd in tweeën gesplitst:

1. Uitbesteding van de bouwstenen naar lageloon land;
2. De rest van de middelen en het personeel is ontvlecht door middel van management Buy-Out.

Derde plant: service en verkoop plaatselijke markt, uitbesteding machine lage loon landen

De derde plant, ook in het buitenland, aantal medewerkers 98. Hiervan werd het productiedeel ontvlecht. De productie werd voor 85% verplaatst naar de eerste plant.
Het overige deel viel in tweeën uiteen:

• Specifiek product voor de locale markt werd plaatselijk uitbesteed;?? 
• Het laatste productie deel, complete machine, uitbesteed in een lageloonland.

Wat overbleef van de organisatie was, service, onderdelen leverancier en verkoop voor de locale landelijke markt, aantal medewerkers 33. De bedrijfsonderdelen werden opnieuw ingericht op een ander bedrijven terrein.

De kosten van de te leveren machines die uitbesteed werden gingen met 22% naar beneden. Alle overtollige assets werden verkocht. Zie voor voorbeeld uit andere industrie ook: Offshore IT outsourcing naar lage loon land in moederland organiseren.

Positief resultaat van verplaatsing en ontvlechting organisatie

• De doorlooptijden van de te produceren machines werden verkort van gemiddeld 14 weken naar 8 weken;
• Bezettingsgraad van de productiemachines in plant 1 was ca. 1½ shift per dag, en na invlechten en optimalisering, draaiden deze 6 dagen volcontinue;
• In de productie was een aanzienlijk mindere materiaal handeling;?? 
• De productiekosten waren substantieel verlaagd;
• De voorraadkosten waren substantieel verlaagd;
• Geen onnodig order verlies meer;
• Organisatie kon slagvaardiger opereren;
• Inkoopprijzen waren substantieel lager geworden;
• Substantieel goedkopere productie kostprijs;
• Het rendement van de onderneming was teruggekeerd. Verliesgevendheid was omgebogen naar winstgevendheid.

In cijfers bereikte resultaat na afsluiting van tweede boekjaar

?? 
?? ?? ?? ?? ?? ?? 
Bijkomende positieve effecten

• Voor de totale organisatie betekende deze wijze van aanpak helaas een vermindering van 82 directe en indirecte personeelsleden. In de eerste plant?? zijn een 16 tal medewerkers omgeschoold en konden worden ingezet in de montagelijn;
• De overgebleven medewerkers waren weer goed gemotiveerd en hadden er weer zin in;
• De productie was van hetzelfde soort en te overzien, beter bestuurbaar;
• Door de concentratie van de engineering was de spraakverwarring verleden tijd;
• De Holding had de beheersing bedrijfsvoering weer in de hand
• De operationele resultaten in een boekjaar veranderden van negatief in enkele miljoenen positief;
• De opdrachten, vijf in totaal met een doorlooptijd van ruim 2 jaar.

Voor vragen of informatie kunt u contact maken via het reactieformulier.