Praktijkcase persoonlijk ontwikkelingsplan bij outplacement

Inhoudsopgave:

1. Een snel groeiend reïntegratiebedrijf voor ziekteverzuim, loopbaanbegeleiding, opleiding en outplacement
2. Outplacement of ontslag na overname recyclingbedrijf
3. Onderschatting veerkracht en deskundigheid eigen personeel
4. Collectief ziekmelden als wanhoopsdaad
5. Bij ontslag al in het voortraject de emotionele confrontatie aangaan
6. Executive outplacement door evenwichtig plan van aanpak
7. Outplacement nog steeds een goedkoop alternatief
   
   

Een snel groeiend reïntegratiebedrijf voor ziekteverzuim, loopbaanbegeleiding, opleiding en outplacement

De dienstverlenende organisatie betreft hier een snel groeiend middelgroot reïntegratie bedrijf met 40 medewerkers dat zich heeft gespecialiseerd in arbeidsintegratie van WAO-ers en langdurig werklozen, (ziekte)verzuimmanagement, loopbaanbegeleiding, opleidingen en outplacement trajecten. De onderneming is in 1998 gestart in een periode dat de arbeidsmarkt steeds meer gespannen raakte. Door politieke tendensen kwamen steeds meer middelen ter beschikking om mensen, die aan de kantlijn stonden of uit het arbeidsproces dreigden te vallen, te begeleiden naar arbeidsmarkt of werkplek. Lees meer over een versnelde ontslag procedure in het artikel: Advies ontslag procedure personeel.

Gevolgen van te zakelijke benadering van management bij outplacement

Veel in gang gezette outplacement trajecten, zoals bij reorganisatie met noodzakelijke afvloeiing, worden ingeleid door te zakelijke benaderingen van het management waarmee deze bedrijven zich onnodig veel moeilijkheden op de hals halen. Zie ook het artikel: Aanpak strategisch personeelsmanagement: Toets kwalificatie van medewerkers met doelstelling organisatie. Dit is des te pijnlijker omdat veel outplacement trajecten met goede professionals tot gewenst succes kunnen leiden, omdat voor de meeste overbodige mensen snel passend werk wordt gevonden. In contrast hiermee staan onnodige extra kosten door vertraging, miscommunicatie, rechtszaken etc.

Outplacement of ontslag na overname recyclingbedrijf

Drie boventallige formatieplaatsen bij afvalverwerkingbedrijf

Een groot landelijk opererend afvalverwerkingsbedrijf neemt begin 2001 een particulier recyclingbedrijf over. Na de overname en snelle invoering van nieuwe recyclingtechnieken ontstaan er snel drie boventallige formatieplaatsen. Het betreft drie groepsleiders die al meer dan 8 jaar werkzaam zijn in het bedrijf en die nu door de reorganisatie, volgens het nieuwe management, niet intern (her)plaatsbaar zijn. Enerzijds omdat de 3 groepsleiders te weinig technische capaciteiten hebben om zich de nieuwe recyclingtechnieken voldoende eigen te maken, anderzijds omdat zij een te geringe flexibele instelling tonen m.b.t. gewijzigde werkmethodieken. Bovendien is één technisch kundige functionaris in combinatie met twee teamoudsten hiërarchisch gezien ook een betere en minder dure formatie m.b.t. de nieuwe recyclingtechniek en de daaruit voortvloeiende werkmethodiek.

Recht door zee boodschap van management

De visie van het management wordt eerlijk en recht door zee besproken met de groepsleiders. Door eerlijk en direct te zijn verschaft het management duidelijkheid naar betrokkenen en hoopt hiermee snel het pad te kunnen vereffenen naar outplacementtrajecten. Naar de mening van de directie is dit een bijzonder coulante en sociaal acceptabele houding richting de met ontslag bedreigde groepsleiders.

Onderschatting veerkracht en deskundigheid eigen personeel

Verschil in perceptie en ontstaan van weerstanden naar nieuwe directie

De drie groepsleiders merken al spoedig na de overname dat de nieuwe directie uit een ander soort hout is gesneden als de voormalige en uitgekochte directeur grootaandeelhouder. De nieuwe directie is veel zakelijker en minder communicatief ingesteld. De drie loyale groepsleiders voelen intuïtief een dreiging uitgaan van deze nieuwe directie en beginnen zich onbewust defensief op te stellen. Zeker bij wijzigingsvoorstellen vanuit directiezijde. De groepsleiders halen allerlei argumenten aan die voorgestelde wijzigingen moeten tegenhouden. En door het jarenlange werk en dienstverband komen de drie groepsleiders ook met zinnige argumenten. Zo kan er teveel onrust ontstaan in de groep met als gevolg meer verzuim, minder productiviteit en dus meer (on)kosten.

Empathie laten prevaleren boven zakelijkheid

Directie slaagt er niet in om de drie groepsleiders op basis van inhoudelijke argumenten pro-actief mee te laten denken in het algemene bedrijfsbelang. Integendeel zelfs: de groepsleiders verharden nog meer in hun opstelling naarmate de tijd verstrijkt. Deze voelen zich immers ook meer en meer met de rug tegen de muur gezet en zien hun jarenlange loyaliteit teniet worden gedaan door nieuwelingen die in hun beleving van de hoed noch van de rand weten. De drie groepsleiders voelen zich na enige tijd zodanig in de hoek gedrongen dat hun persoonlijke belangen zelfs gaan prevaleren boven het algemeen zakelijke belang. Vroeg of laat moet dit wel leiden tot een manifest conflict.
De argumenten van de medewerkers zijn ook anders gesteld dan die van het management, onder meer qua toonzetting. Bijvoorbeeld: “wanneer zal het management met de eerste besluiten komen?” Tegenover, “hoelang hebben we nog geduld?”
Men kan zich terecht afvragen of een gezonde dosis inlevingsvermogen in deze ook op het persoonlijke vlak moeilijke situatie voor de groepsleiders tot een soepeler oplossing had geleid.

Collectief ziekmelden als wanhoopsdaad

Noodzakelijke afvloeiing leek iedereen helder

Zakelijk gezien ziet de directie het een en ander niet verkeerd. Niet capabele mensen die niet voldoende flexibel zijn ingesteld leveren niet voldoende meerwaarde en rendement en zijn dus “overbodig”. Met een goed outplacementtraject en een sociaal plan kun je dan afscheid nemen van deze medewerkers op een acceptabele manier. De groepsleiders in kwestie echter meldden zich collectief ziek op het moment dat de directie het outplacementvoorstel met hen wilde bespreken.
Situatie in de ogen van de directie: nog meer nodeloos verzuim door halsstarrige opstelling en onnodige polarisatie. Kortom; nog meer geldverslinding. Lees ook het artikel: Competentiemanagement: HRM investeren in uw personeel of ontslag?

Onnodige weerstand, polarisatie en improductiviteit op werkvloer

Het management scherpt alles nog eens extra aan bij ingelaste vergaderingen of ad hoc memo’s en e-mails. Dit in de hoop dat iedereen een extra tandje bij zal zetten om het tij te keren. Het effect is echter tegendraads, want de geest is al uit de fles en de self-fullfilling prophecy is al begonnen. De neerwaartse spiraal laat zich niet stoppen. En in plaats van successen te melden, benadrukken de medewerkers nog eens extra dat de marktomstandigheden hopeloos zijn, de concurrentie moorddadig is en dat alles op “on hold” staat bij klanten.
De onzekerheid is intussen voelbaar. De sfeer is naar een nulpunt gedaald. Medewerkers maken steeds meer een vervelende “terugtrek” beweging. Ze worden stil, minder assertief en achterdochtig. Als men ze iets vraagt, is de spontaniteit van voorheen verdwenen! Het lijkt wel of iedereen verstoppertje speelt. Niemand wil meer opvallen. En in plaats van de klankbordfunctie te vervullen, beginnen de superieuren zich ook in nevelen te hullen. Natuurlijk… want ook directie en aandeelhouders beginnen te morren.

Bij ontslag al in het voortraject de emotionele confrontatie aangaan

Perspectief voor personeel creëren begint met goed luisteren

Voor werkgevers is het aanbieden van een outplacementtraject aan niet functionerende of overbodige geworden medewerkers een te rechtvaardigen actie. In de praktijk zien we helaas dat er in het voortraject, zeg maar het werken naar outplacement toe, vaak van alles fout gaat. Hierdoor schiet het middel uiteindelijk zijn doel voorbij en ervaart zowel werkgever als werknemer het outplacementtraject als falen. Of in de ‘worstcase’ scenario’s: het komt nimmer tot outplacement en wordt het conflict uiteindelijk toch voor de kantonrechter beslecht. Tel uit je verlies: een emotioneel beschadigde werknemer die soms nog jarenlang een beroep doet op een collectieve arbeidsverzekering en een “zakkengerolde” werkgever! Zie ook: Integraal personeelsmanagement: Balans tussen productiviteit, klantgerichtheid en competentie personeel.
Wat is er nu vaak fout gegaan in het voortraject indien je de situatie analyseert: de traditioneel miscommunicatie dat het latente of misschien al manifeste arbeidsconflict is besproken op inhoudsniveau i.p.v. betrekkingsniveau! En deze miscommunicatie werkt gegarandeerd 100% polariserend! De directie voelt zich gedwarsboomd door onwillende medewerkers, terwijl men ten alle tijden diende te voorkomen dat overbodigheid geassocieerd werd met weinig waardering voor jarenlang dienstverband en loyaliteit. Natuurlijk voelt men zich gekwetst bij overbodig in de organisatie verklaard worden en ook geeft dit een vertrouwenscrisis. De dreiging van werkloos thuis zitten, een verstoord gezinsleven, etc. is voor iedereen een nachtmerrie.

Outplacement aan ervaren deskundigen overlaten

Na een impasse van enkele maanden, kiezen de 3 medewerkers toch uiteindelijk voor het outplacementtraject, omdat de betreffende outplacement specialisten hen voldoende vertrouwen geven de confrontatie met de arbeidsmarkt aan te gaan. Overigens wil een luisterend oor niet zeggen, dat het er zachtzinnig aan toe gaat, zachte heelmeesters zijn in deze situatie bepaald niet aan de orde!
Het outplacementtraject verloopt voor alle 3 medewerkers ondanks alle aanvangszorgen daarna redelijk voorspoedig. Binnen een tijdsbestek van 1 jaar vinden alle drie de medewerkers nieuw emplooi.
De totale trajecten hebben de oorspronkelijke werkgever uiteindelijk ruim € 25.000,- gekost, naast verlies door arbeidsimproductiviteit etc. Dit bedrag zou aanzienlijk lager uit zijn gevallen als de trajecten waren gestart op een emotioneel neutraal punt en met de juiste deskundige begeleiding.

Executive outplacement door evenwichtig plan van aanpak

Stap 1. Persoonlijke confrontatie bij uitplaatsing niet uit de weg gaan

De beoordeling van het afvalverwerkingsbedrijf dat drie medewerkers boventallig worden en herplaatsing intern geen optie is, moeten we beschouwen als terecht. Ook de medewerkers waren deze mening uiteindelijk wel toegedaan gedurende het outplacementtraject. Door de miscommunicatie tussen directie en medewerkers kon het traject uiteindelijk niet starten op het 0-punt, maar op het punt van -20. (uitgaande van een emotionele schaal van -30 tot 30) Dit leidde uiteindelijk tot extra kosten voor de werkgever van circa € 10.000 (= extra begeleiding), naast verlies door overuren, arbeidsimproductiviteit, weerstanden etcetera.

Zelfkritiek tonen is geen schuld bekennen maar optimaliseren teamwork
Een kundige begeleider van outplacementtrajecten is zich altijd bewust van de vertrouwenscrisis waar veel deelnemers middenin zitten. Dit proces “van zich niet meer gewaardeerd voelen” zal eerst geneutraliseerd moeten worden, want anders zal dit het slagen van het traject bedreigen dan wel vertragen. Goed luisteren hierbij wil niet zeggen dat een pittige confrontatie gemeden moet worden. Dit vooral om wegzakken in een negatieve spiraal te voorkomen die vervolgens alles en iedereen schaadt. Hierbij moet een persoonlijke aanpak niet uitgesloten worden, al is het raadzaam dit altijd aan externe specialisten over te laten. Overigens is het erkennen van een moeilijke situatie waaraan (deels) zelf is bijgedragen voor niemand makkelijk, ook niet voor management en bestuurders. Zelfkritiek tonen wordt maar al te snel uitgelegd als schuld bekennen, terwijl het een noodzakelijke actie is voor het optimaliseren van teamwork.

Stap 2. Stimuleren van aanwezige kennis, kunde en karakter

Met de kandidaten wordt gezocht naar aanwezige talenten op gebieden van kennis, kunde en karakter. Talenten die zich doorgaans onbewust wel ergens hebben gemanifesteerd, maar die nooit concreet zijn benoemd. Dit kan bijvoorbeeld met ondersteuning van psychologische testen.

Assertief gedrag betekent dreigende situaties positief kunnen keren
Een ervaren coach is in staat een beroerde situatie in een ander daglicht te zetten. Hij weet onder andere door zijn mensenkennis en kennis van de arbeidsmarkt de kandidaat te stimuleren tot assertief gedrag en het vinden van nieuwe uitdagingen om zodoende een dreigende situatie positief te keren. Waarom niet beter uit een moeilijke situatie tevoorschijn komen?

Stap 3. Het antwoord op ‘Wat wil ik’ in de praktijk brengen

De oriëntatie op aanwezige talenten is afgerond en een keuze is gemaakt. Er is een pittig traject in gang gezet, waarbij de kandidaat van meet af aan actief moet zijn op de arbeidsmarkt. Het ‘naar buiten kijken’ heeft een louterende werking, omdat de kandidaat bewust leert omgaan met zijn marktwaarde en het creëren van kansen:

• Begeleiding & Coaching  De kandidaat leert om te gaan met een kritieke situatie en zelfconfrontatie;
• Sollicitatietraining  De kandidaat begeeft zich zo spoedig mogelijk op de arbeidsmarkt door het optimaliseren van zijn CV, sollicitatiebrieven schrijven, actief bellen en gesprekken aangaan, vanzelfsprekend onder kundige begeleiding en vaak met succes;
• Communicatietraining  De kandidaat leert soepel kritiek te geven en te ontvangen en beter te communiceren met zijn omgeving;
• Persoonlijke effectiviteit  De kandidaat leert realistische doelen te stellen en vervolgens het waarmaken daarvan, ook sterkte/ zwakte analyse (SWOT) en persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) komen hier aan de orde.

Stap 4.  Afronding outplacement traject voor organisatie

De kandidaat gaat starten met het verder ontwikkelen van zijn talent en meestal met een nieuwe baan. Gebeurt dit niet, dan kan een functiekwalificerende opleiding volgen in combinatie met een praktijkstage. De kosten voor deze opleiding kunnen worden gefinancierd door verschillende partijen. Of de vroegere werkgever, of de nieuwe werkgever en in sommige gevallen het UWV.

Outplacement nog steeds een goedkoop alternatief

Controverse tussen personeel en management voorkomen

Indien managers en werknemers effectief met elkaar zouden samenwerken, dan coacht een manager zijn werknemer voortdurend in zijn ontwikkeling en zou er in een ideale situatie ook nooit sprake zijn van outplacement. Helaas is de werkelijkheid weerbarstig en in 9 van de 10 gevallen gaan werkgever en werknemer bepaald niet assertief (= problemen horen erbij, hoe los ik die op) met elkaar om. Het overbodig verklaren van personeel in een duidelijke boodschap overbrengen lukt meestal wel, helaas blijft een gezonde dosis inlevingsvermogen meestal achterwege.

Al in het voortraject gebruik maken van deskundige coaching bij uitplaatsing

Het dient aanbeveling bij uitplaatsing in het voortraject al gebruik te maken van de juiste professionals. Outplacement met de focus op resultaat en niet benauwd voor confrontatie blijkt met deze aanpak een succesvol en goedkoop alternatief. Dit tegenover de meest ongewenste en duurste vorm van arbeidscontract ontbinding: ontslag via het kantongerecht. Dit geldt dan zowel voor de werkgever, werknemer als voor de overheid. Want dit is veel duurder en belast de meerderheid van de partijen aanzienlijk door improductiviteit op vele fronten.

Bij vragen of informatie kunt u gebruikmaken van het reactieformulier.