Management coaching: plan van aanpak invoering competentiemanagement in zorg

Inhoudsopgave:

1. Betere personeelsplanning in zorginstelling door goed competentiemanagement
2. Competenties en zorgvraag
3. Hoe zorg geven aan implementatie van competentiemanagement?
4. Stap 1: van strategisch zorgbeleid naar competentiemanagement
5. Stap 2: zorg voor functiespecifiek competentieprofiel
6. Stap 2a: zorg geven aan personeelsplanning
7. Stap 3: competentieprofielen van teams samenstellen
8. Stap 4: Implementatie instrumenten in de zorg organisatie
9. Stap 5: implementeren webbased competentiemanagement software systeem signaleer.nl
10. Zorg voor een goed leer- en werkklimaat
11. Wat levert competentiemanagement met deze aanpak op voor algemene ziekenhuizen, verpleeghuizen, verzorgingshuizen, thuiszorg, ghz of ggz instellingen?

Betere personeelsplanning in zorginstelling door goed competentiemanagement

Betere personeelsplanning door goed competentiemanagement en met management coaching zorgt ervoor dat zorginstellingen succesvol om kunnen gaan met veranderingen in de zorgvraag en met nieuwe ontwikkelingen in de zorginstelling. Goed competentiemanagement biedt continu zicht op de aanwezige en vereiste competenties binnen een zorginstelling, zowel in kwalitatief als kwantitatief opzicht. Kortom: goed competentiemanagement biedt een basis voor strategisch organisatiebeleid, strategisch personeelsbeleid en strategisch opleidingsbeleid voor zorg veranderingen. Lees verder het artikel: Competentiemanagement als noodzaak voor veranderingen in de zorg. 

Invoering competentiemanagement met webbased competentiemanagement instrument

In dit artikel gaan we in op de vraag: Hoe pakt u de invoering van competentiemanagement aan? We beschrijven een fasegewijze aanpak, die een cyclus van twee jaar beslaat maar die verder jaarlijks in uw zorgorganisatie toegepast kan worden. Deze competentiemanagement cyclus is integraal onderdeel van uw jaarlijkse en meerjaren beleidscyclus. Bij de aanpak die we beschrijven speelt het webbased competentiemanagement software instrument ‘Signaleer’ een belangrijke rol. We zullen onder meer stilstaan bij de toepassingsmogelijkheden van dit instrument bij personeelsplanning in de zorg.

Klantgericht handelen door sturing competenties zorgpersoneel

Door het volgen van deze aanpak in de zorg zult u zien dat sturing op competentieontwikkeling door leidinggevenden en zelfsturing door uitvoerend personeel mogelijk wordt, met o.a. klantgericht handelen van zorgpersoneel als resultaat. Deze sturing is gericht op het effectiever en efficiënter benutten en ontwikkelen van de competenties die u als zorginstelling in huis hebt. Dit moet uiteindelijk leiden tot een kwaliteitsslag in de zorgverlening en de cultuur van uw zorgorganisatie.

Competenties en zorgvraag

U bent, voordat u dit artikel begon te lezen, wellicht al overtuigd geraakt van de bijdrage die competentiemanagement met juiste competentieprofielen in de zorgsector kan leveren aan zowel het behalen van uw strategische doelstellingen als aan motivatie en betrokkenheid van uw individuele personeel bij uw zorgorganisatie en de kwaliteit van hun beroepsuitoefening.
Bij het beoordelen van de reeds aanwezige competenties en de nog te ontwikkelen competenties is het van belang deze te relateren aan de zorgvraag. Heeft u voldoende zicht op de specifieke competenties die nodig zijn voor de diverse typen zorgvragen, die nu en in de toekomst bij u binnen gaan komen? En als het om de omvang van deze zorgvragen gaat en de mate waarin de competenties hiervoor bij uw medewerkers beschikbaar zijn: wat betekent dit dan voor uw huidige en toekomstige personeelsformatie en personeelsplanning?
U constateert bijvoorbeeld als thuiszorgorganisatie een groeiend aantal zorgvragen met psychiatrische en/of psychosociale problematiek. Heeft u helder voor ogen welke specifieke competenties bij een dergelijk zorgvraagprofiel nodig zijn? Beschikken medewerkers over deze competenties en heeft u voldoende medewerkers gezien de omvang van deze capaciteitsvraag? Stel dat u erachter komt dat u een overcapaciteit heeft aan personeel met competenties op het terrein van persoonlijk verzorging en een ondercapaciteit met betrekking tot competenties op het gebied van psychiatrische of psychosociale problematiek? Welke acties zijn dan nodig?

Competentiemanagement & personeelsplanning in zorgsector

Met dit voorbeeld willen we aangeven dat competentiemanagement een nauwe relatie heeft met personeelsplanning op de korte en langere termijn. Het in kaart brengen van zorgvrager profielen en de daarbijbehorende competentieprofielen van personeel in de zorgsector kan dan ook een belangrijk onderdeel zijn van het plan van aanpak. We hebben ervoor gekozen hieraan een apart artikel te wijden om competenties in zorg financieel meetbaar te maken.

Hoe zorg geven aan implementatie  competentiemanagement?

Terug naar de vraag: Hoe pakt u de invoering van competentiemanagement  aan? Hoe zorg geven dat de implementatie van kerncompetenties een goed te hanteren en overzichtelijk proces wordt, waar uw medewerkers enthousiast aan willen bijdragen? Hoe vermijdt u een aantal karakteristieke valkuilen? Hoe voorkomt u bijvoorbeeld dat u veel energie gaat stoppen in het ontwikkelen van competentieprofielen, waarmee uiteindelijk niet of nauwelijks gewerkt blijkt te worden? Hoe voorkomt u dat u de weg kwijt raakt in een veelheid aan data die niet te hanteren blijkt? En hoe voorkomt u dat uw middenkader en uw uitvoerend personeel uw inspanningen om competentiemanagement in te voeren met scepsis bezien en zich hierbij niet betrokken voelen door te weinig toetsing met de praktijk? Zie hiervoor ook: Competentiemanagement binnen de zorg: praktijk vragen en valkuilen. 

Zorg voor gefaseerde aanpak bij competentiemanagement. Hulpmiddel bij management coaching.

In de volgende paragraaf gaan we in op een gefaseerde aanpak van invoering competentiemanagement en management coaching in de zorg die ons voor ogen staat en waarmee het gevaar om in de hierboven genoemde valkuilen te vallen, zoveel mogelijk vermeden wordt.

Stap 1: Van strategisch zorgbeleid naar competentiemanagement

De eerste stap is het vertalen van het strategische zorgbeleid van uw organisatie naar competentiemanagement (als hulpmiddel bij management coaching). Welke strategische doelen en aspecten van de visie van de organisatie zijn van belang voor competentiemanagement? Welke kerncompetenties kunnen uit bedrijfsdoelen en visie worden afgeleid?
Het gaat hierbij om:

• de competenties waarmee uw zorginstelling de huidige marktpositie heeft verworven; 
• de competenties waarmee u uw huidige positie kunt handhaven of versterken; 
• de competenties die nodig zijn om nieuwe (deel) markten te bereiken.

Voorbeeld klantgericht denken en handelen in de zorg
Een strategisch beleidsdoel van een organisatie voor ouderenzorg is: ‘Het bieden van kwalitatief hoogwaardige zorg, die voldoet aan de reële wensen van de oudere in deze tijd.’ Als kerncompetentie om de huidige positie van deze organisatie te handhaven en te versterken wordt geformuleerd: ‘klantgericht kunnen denken en handelen’.

Met dit ‘vertaalproces’ geeft u aan met inzet van welke competenties u als organisatie een vinger aan de pols wilt houden om adequaat in te kunnen spelen op maatschappelijke, organisatorische, beroepsinhoudelijke ontwikkelingen en ontwikkelingen in de zorgvraag. Deze organisatiegebonden competenties kunnen in de volgende stap vertaald worden naar de diverse functies.

Stap 2: Zorg voor functiespecifieke competentieprofielen

Stap twee bestaat uit het ontwikkelen van functiespecifieke competentieprofielen voor de uitvoerende functies. Deze stap kunt u zetten indien u verder wenst te gaan met competentiemanagement dan de generieke competenties die voortkomen uit het strategisch zorgbeleid. Onder functiespecifieke competentieprofielen verstaan wij: ´Een beschrijving van een op een specifieke functie, binnen een specifieke organisatie gerichte set van competenties met succescriteria van een vakvolwassen functionaris, gelegitimeerd door het management van de betreffende organisatie.´

Functiespecifieke competentieprofielen zijn opgebouwd uit drie componenten namelijk:

• De al in stap één genoemde, naar de functie vertaalde, kerncompetenties van de organisatie. Bijvoorbeeld: Klantgericht kunnen denken en handelen. 
• de competenties die van belang zijn voor een adequate beroepsuitoefening (afgeleid van de landelijk gelegitimeerde beroepscompetentie profielen); Bijvoorbeeld: De zelfredzaamheid van een cliëntsysteem kunnen stimuleren en ondersteunen.
• de competenties die specifiek zijn voor de organisatorische context. Bijvoorbeeld: Zelfstandig kunnen functioneren in stand-alone situaties bij zorgvragers met verslavingsproblematiek.

Competentieprofielen opstellen via pilot fase

Deze tweede stap kan natuurlijk gefaseerd genomen worden. Gekozen kan worden voor een pilot. In dat geval ontwikkelt u zorg competentieprofielen voor enkele functies of neemt u een enkele afdeling onder de loep. Of u kiest ervoor om enkele centrale competenties die voor de gehele zorginstelling gelden uit te werken en te relateren aan de diverse functies en contexten in uw organisatie. Immers vraaggericht kunnen werken is voor een verzorgende (deels) iets anders dan voor een leidinggevende of voor een stafmedewerker in de zorg.

Stap 2a: Zorg geven aan personeelsplanning

Zoals we in de inleiding al aangaven kunt u bij de invoering van competentiemanagement in onze ogen kiezen voor twee varianten. In de eerste variant kiest u voor het sec invoeren van competentiemanagement, zonder een directe link te leggen met uw personeelsplanning. In de tweede variant doet u dat wel en zet u een extra stap. Voor deze stap kunt u (in de thuiszorg of in een organisatie voor verpleging en verzorging) gebruikmaken van een systeem voor het opstellen van een formatieplaatsenplan dat gebaseerd is op zogenaamde zorgvraag profielen. De route die binnen dit webbased competentiemanagement software systeem wordt gevolgd loopt van de zorgvraag (beschreven in de vorm van zogenaamde ‘zorgvraagprofielen’) naar de benodigde competenties (beschreven in de vorm van competentieprofielen).

Personeelplanning belangrijk bij extramurale zorgverlening en WMO

Het is vooral aan te raden voor deze extra stap te kiezen, wanneer u te maken heeft met extramurale zorgverlening. Binnen de sectoren Zorg en Welzijn wordt momenteel de extramurale zorgverlening door diverse ontwikkelingen beïnvloed. De modernisering van de ABWZ en de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) hebben aanzienlijke gevolgen voor de zorgverlening, de bekostiging van de zorg en de personeelplanning. Zowel thuiszorg organisaties, GGZ instellingen en V&V organisaties voor ouderenzorg worden met deze ontwikkelingen geconfronteerd. In de praktijk betekent dit onder meer dat u met dezelfde middelen een hogere productie moet zien te realiseren. Dit vereist een optimale afstemming tussen de op grond van de zorgvraag benodigde competenties en de personeelsplanning.

Stap 3: Competentieprofielen van teams samenstellen

In de derde stap verbindt u competentiemanagement aan teams van medewerkers. U stelt vast welke (typen) teams u binnen uw organisatie kunt onderscheiden en stelt voor deze onderscheiden teams teamcompetentieprofielen vast. Onder een teamcompetentieprofiel verstaan we: een beschrijving van die competenties waarover een team moet beschikken om haar doelstellingen te kunnen bereiken. Deze doelstellingen zijn uiteraard afgeleid van de strategische visie en doelstelling van de organisatie. In dit teamprofiel worden competenties opgenomen die al in het team aanwezig zijn maar ook competenties die het team wil ontwikkelen.
Bij een teamcompetentieprofiel kunt u denken aan competenties als:

• Het vermogen om de prestatie- en resultaatgerichtheid als team te bewaken en te bevorderen;
• Het vermogen om in het team aanwezige kennis en ervaring te delen;
• Het vermogen om effectief om te kunnen gaan met veranderingen;
• Het vermogen om effectief om te kunnen gaan met conflicten;
• Het vermogen om gebruik te maken van elkaars individuele kwaliteiten.

Deze competenties worden aangevuld met gedragscriteria.

Competentieprofielen team & cliëntbestand in zorg

Bij het opstellen van een team competentieprofiel dient naast de organisatiedoelstellingen ook goed gekeken te worden naar het cliëntenbestand waar een team mee te maken heeft en de competenties die dit van het team vereist. Veel cliënten met grensoverschrijdend gedrag doen bijvoorbeeld een extra beroep op het vermogen van een team tot samenwerken, duidelijke afspraken kunnen maken en grenzen mogen aangeven.
Een ander voorbeeld. De zorg aan mensen met niet-aangeboren hersenletsel vraagt een voortdurende alertheid op ontwikkelingen in behandelmethoden en vormen van interdisciplinaire samenwerking. Bij een team werd bijvoorbeeld duidelijk dat zij er onvoldoende in slagen deze kennis gezamenlijk actueel te houden. Een teamlid houdt zich individueel soms goed op de hoogte maar heeft moeite deze kennis goed te delen.

Team ontwikkelingsplan (top) gezamenlijk opstellen

Om tot een team competentieprofiel te komen is een kort en intensief traject met een team nodig. In dit traject gaat het team in dialoog met elkaar over de aanwezige competenties en over de aspiraties voor de toekomst. Dit kan uitgevoerd worden door de teamleider, waar nodig met extra ondersteuning vanuit de organisatie. Hierbij kan een ‘casco’ teamcompetentieprofiel als gespreksbasis dienen, wat vervolgens specifiek gemaakt wordt.
Het scoren van het teamcompetentieprofiel door de teamleden kan leiden tot het opstellen van een teamontwikkelingsplan.
De competentieontwikkeling van de individuele teamleden kan in het kader van de gezamenlijke competentieontwikkeling worden geplaatst.

Stap 4: Implementatie instrumenten in de zorg organisatie

In stap 1 t/m 3 hebt u in meerdere of mindere mate gedefinieerd welke competenties voor uw organisatie van belang zijn.
In deze vierde stap geeft u aan competentieontwikkeling daadwerkelijk handen en voeten, mede ter ondersteuning van management coaching.

1. U ontwerpt een beleidscyclus waarin de rollen en verantwoordelijkheden van management, stafmedewerkers en uitvoerende medewerkers met betrekking tot het (zelf)sturen en monitoren van de competentieontwikkeling zijn uitgewerkt. 
2. U geeft aan hoe de informatie- en communicatiestructuur in elkaar zit. 
3. Tot slot werkt u uit welke specifieke ondersteunende competentiemanagement instrumenten u op welke manier gaat inzetten en geeft u aan hoe deze instrumenten zich onderling tot elkaar verhouden.

Tot deze competentiemanagement instrumenten die de competentieontwikkeling moeten monitoren behoren onder andere: het functioneringsgesprek; het persoonlijk ontwikkelingsplan, het teamontwikkelingsplan. Dit houdt verder in; het opleidingsbeleidsplan, het wervings- en selectiebeleid (waarbij de vereiste competenties als selectiecriteria werken), het doorstroom beleid en een digitaal en gebruikersvriendelijk competentiemanagement software systeem om alle informatie op de verschillende niveaus snel en overzichtelijk beschikbaar te krijgen.   
 
Management coaching en intervisie gericht op competenties

In deze beleidscyclus kunt u bijvoorbeeld vastleggen hoe u de individuele competentieontwikkeling van een uitvoerende medewerker op de korte en middellange termijn wilt gaan sturen, ondersteunen en volgen. Op de korte termijn kan dit bijvoorbeeld door jaarlijks enkele coachings- of intervisiegesprekken te organiseren met de operationeel manager over de persoonlijke ontwikkeling en competenties van personeel en de voortgang in de competentieontwikkeling gericht op de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Op de middellange termijn kan een of tweejaarlijks een ontwikkelgesprek of functioneringsgesprek gehouden worden, ondersteund door een persoonlijk ontwikkelingsplan.
Ten aanzien van het opstellen en bijstellen van het opleidingsplan legt u de procedure vast waarlangs dit zal gebeuren. U geeft daarbij aan op welke wijze met de gegevens uit het competentiemanagement omgegaan zal worden.

In onderstaand schema geven we beknopt aan hoe deze cyclus er in een periode van twee jaar uit kan zien:

Figuur: Competentiemanagement cyclus in periode van 2 jaar

Stap 5: Implementeren webbased competentiemanagement software systeem Signaleer.nl

Wanneer u duidelijk heeft met welke competentieprofielen u wilt gaan werken en wanneer uw de cyclus van competentiemanagement vorm heeft gegeven, komt de vraag: Hoe zetten we alle gegevens overzichtelijk en werkbaar in een systeem, dat zo eenvoudig mogelijk en gebruikersvriendelijk is?
Het webbased competentiemanagement software systeem ‘Signaleer’  is hiervoor een bruikbaar instrument. In Signaleer kunnen alle binnen uw organisatie ontwikkelde competentieprofielen geplaatst worden. Signaleer kan op drie niveaus binnen de organisatie gebruikt worden: dat van de individuele medewerker; het teamniveau en het divisie- of organisatieniveau.
Signaleer biedt op al deze niveaus specifieke informatie. We gaan eerst in op de toepassingsmogelijkheden van Signaleer. Vervolgens geven we aan hoe de implementatie van Signaleer in deze vijfde stap in zijn werk gaat.

Figuur: Webbased gebruik individuele competentieprofielen

Webbased gebruik en informatie competenties op individueel niveau

Onder het tabblad ‘Scoor jezelf” kan een individuele medewerker het door hem of haar gewenste competentieprofiel scoren op een vierpunt schaal. De betreffende medewerker kan bijvoorbeeld een sollicitant zijn, of een verzorgende op niveau 3 die graag wil doorstromen naar de functie van verpleegkundige op niveau 4 en die zich voorbereid op haar functioneringsgesprek.

Figuur: Webbased feedback bij gebruik individuele competentieprofielen

Op deze individuele score kan feedback gegeven worden door collega’s en  teamleider. Ook kan een individuele medewerker zijn scores vergelijken met zijn scores van een jaar geleden of met de gemiddelde score van andere collega’s op het competentieprofiel.   

Webbased gebruik en informatie zorgcompetenties op teamniveau

Een teamleider kan op Signaleer bekijken hoe zorgpersoneel binnen een team gescoord hebben op een specifieke teamcompetentie. Wanneer hieruit bijvoorbeeld blijkt dat de scores op de competentie ‘Klantgericht kunnen denken en handelen’ binnen het team te laag scoort, kan een teamleider passende acties overwegen en voorstellen. De vergelijkende scores bieden een duidelijke gespreksbasis met betrokken personeel. De acties kunnen extra coaching zijn, verwijzing naar een training of de keuze om een medewerker te laten meelopen met een collega die juist goed scoort op deze competentie.

Figuur: Teams vergelijken met signaleer.nl

Gebruik competentieprofielen op divisie- of organisatieniveau

Als manager of als stafmedewerker kunt u de scores van diverse teams met elkaar vergelijken. Deze informatie biedt een basis voor het bijstellen van uw wervings-en selectiebeleid, uw scholingsbeleid en uw loopbaanbeleid. Ook kunt u op basis van deze informatie beleid ontwikkelen om aanwezige competenties in de organisatie beter te benutten. Excellente en ervaren medewerkers kunnen op onderdelen tijdelijk ingezet worden als mentor en via voorbeeldgedrag competenties bij jonge medewerkers bevorderen enz. 

Om te toetsen of u met uw organisatie in de geschikte fase bent aangeland om Signaleer te gaan implementeren, kunt u onderstaande checklist invullen. Met behulp van deze checklist kunt u in grote lijnen toetsen of Signaleer.nl iets voor uw zorginstelling kan betekenen.

Op www.Signaleer.nl vindt u aanvullende informatie of lees hiervoor ook het artikel: Competentiemanagement in de zorg: praktijk vragen en valkuilen.

Figuur: Voorbeeldvragen checklist competentiemanagement

Zorg voor eengoed leer- en werkklimaat

Competentiemanagement is ondenkbaar zonder een goed leer- en werkklimaat. Daar waar medewerkers niet inhoudelijk gemotiveerd zijn of daar waar in teams sprake is van onderling wantrouwen, daar waar een feedbackcultuur volledig afwezig is of leidinggevenden onvoldoende open zijn en slecht voorbeeldgedrag geven, daar zal competentiemanagement vaak niet goed werken. Een minimale bereidheid tot leren en ontwikkelen is noodzakelijk. In sommige gevallen zal, voorafgaand aan de invoering van competentiemanagement, een integraal team ontwikkelingstraject nodig zijn om vastgelopen samenwerking en destructieve communicatiepatronen te doorbreken en team(s) weer op de rails te zetten.
In de meeste andere gevallen werkt de duidelijkheid over wat van iedereen verwacht wordt en de gemeenschappelijke taal enorm stimulerend. Competentiemanagement werkt dan als een hefboom en leidt tot een  klimaat waarin medewerkers elkaar gaan aanspreken, gaan leren van elkaar, zich persoonlijk en als team verantwoordelijk gaan voelen voor het bevorderen van de kwaliteit van de zorg en het vermogen ontwikkelen hun eigen leer- en ontwikkelproces te sturen.

Zorg voor een pilot als start bij implementatie competentiemanagement

Bij de implementatie van competentiemanagement is het aan te raden te starten met een pilot, waarin u de fasegewijze aanpak toepast. Dit heeft als voordeel dat u snel in beeld krijgt, wat competentiemanagement, en met name het werken met een instrument als Signaleer, allemaal kan oproepen. Ook krijgt u zicht op de reflectieve, feedback- en coachende vaardigheden die bij leidinggevenden en personeel in de zorg nodig zijn om competentiemanagement te kunnen implementeren.
Om Signaleer operationeel te kunnen maken is het van belang dat het instrument wordt ingezet voor minimaal één team of voor één zorgfunctie.

Wat levert competentiemanagement met deze aanpak op voor algemene ziekenhuizen, verpleeghuizen, verzorgingshuizen, thuiszorg, GHZ of GGZ instellingen?

Concrete uitkomsten competenties personeel op de korte termijn

• Een duidelijke formulering van de kerncompetenties van uw organisatie;
• Een aantal functiegerelateerde competentieprofielen en een aantal teamgerelateerde competentieprofielen;
• Een overzicht van de aanwezige competenties op individueel en teamniveau en een overzicht welke competenties vooralsnog ontbreken of verder ontwikkeld dienen te worden;
• Daarmee een inhoudelijke kwantitatieve en kwalitatieve onderbouwing van uw opleidingsplan;
• Informatie waarmee een optimalere match tussen individu en werkplek gemaakt kan worden en waarbij een medewerker op zijn kracht wordt aangesproken;
• Een gemeenschappelijke taal met betrekking tot competenties;
• Huidig werkgedrag en gewenst toekomstig  werkgedrag kunnen concreet en bespreekbaar gemaakt worden, alsmede individuele en collectieve ambitie.

Concrete oplossingen in de zorg op de middellange en lange termijn

• Het zal u steeds beter lukken om de zorgvraag en uw zorgaanbod verfijnder en beter op elkaar af te stemmen;
• U werkt u op een overzichtelijke wijze aan een stapsgewijze verbetering van de kwaliteit en de efficiency van uw zorgaanbod;
• U heeft op door u gewenste tijdstippen een overzicht van de vorderingen van uw organisatie op het terrein van competentieontwikkeling;
• U vergroot uw aantrekkelijkheid als werkgever omdat u een helder contract kunt afsluiten met uw werknemers over wat u hen biedt en wat u hen vraagt. Dit  met betrekking tot hun professionele en persoonlijke ontwikkeling; 
• 'Ontwikkelen en leren’ wordt een onderdeel van de cultuur van uw organisatie;
• Uw organisatie wordt beter in staat slagvaardig overeind te blijven in een hectisch en zich vaak snel en onvoorspelbaar ontwikkelend zorgwerkveld.

Voor vragen of meer informatie over competentiemanagement in de zorg of het willen starten van een pilot met webbased competentiemanagement kunt u gebruik maken van het reactieformulier.