Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Visie en ontwikkelingen in de zorg; waar ligt uw zorginstelling van wakker?

Inhoudsopgave:

  1. De zorg als een complex geheel van publieke en particuliere regelingen? 
  2. Genoeg veranderingen voor zorgsector door awbz …? 
  3. Trends en acties in zorg door gewijzigde awbz? 
  4. Consequenties van veranderingen awbz voor zorgvisie zorginstellingen? 
    wet maatschappelijke ondersteuning (wmo)? 
    elektronisch patiënt dossier / cliënt data management? 
    toename complexiteit cliëntdata beheer voor woon, service, zorg en welzijn diensten? 
    zorgkruispunt voor veranderend vraag en aanbod pgb? 
    strategisch beleid van zorginstellingen? 
    ondernemersschap zorg? 
    flexible firm concept? 
    leiding geven aan professionals in zorgsector? 
    outsourcen van de facilitaire organisatie binnen zorg? 
    plan en control cyclus? 
    evaluatie van zorgkwaliteit en omgaan met het ink model en andere kwaliteitsmodellen binnen de zorg? 
    teams in zorgprocessen? 
  5. Keuzevrijheid zorgaanbieder nu nog theorie …? 
  6. AWBZ van vraaggestuurd naar aanbodgestuurd via zorgloket? 

De zorg als een complex geheel van publieke en particuliere regelingen

Gezondheidszorg in Nederland staat op een hoog peil en vormt een belangrijk onderdeel van de Nederlandse economie. Om een en ander in goede banen te leiden is een fijnmazig geheel van publieke en particuliere regelingen in het leven geroepen. Hierdoor is deze zorg ook voor iedereen toegankelijk. Met een totaal budget van ruim 40 miljard euro (2003), torent de zorgsector qua omvang ver uit boven andere grote sectoren als onderwijs en wetenschappen en volkshuisvesting (bron: CTG). Dat de gezondheidszorg bepaald niet het imago heeft van een vlot werkende organisatie met zorgvisie mag duidelijk zijn.

Genoeg veranderingen voor zorgsector door AWBZ …

Eigen verantwoordelijkheid door persoonsgebonden budget (PGB)

Al jaren staat een herinrichting van het systeem van de AWBZ ter discussie. Burgers stellen zich steeds mondiger op en geven uitdrukkelijk te kennen zelf meer vorm en inhoud te willen geven aan hun leven en willen daar ook zelf op aanspreekbaar zijn. Om aan deze behoefte tegemoet te komen, is een aantal jaren geleden het zogenoemde persoonsgebonden budget (PGB) ingevoerd. Zie ook het artikel: Outputfinanciering; zorginstellingen hoe ver bent u?

Besluit zorgaanspraken van aanbodsturing naar vraagsturing

Op 1 april 2003 is het Besluit zorgaanspraken van de AWBZ drastisch gewijzigd. Vanaf die datum zijn de aanspraken niet meer in termen van instellingen, maar in termen van functies gedefinieerd. Daarmee vervalt in de regelgeving het onderscheid tussen sectoren.
De omslag van aanbodsturing naar vraagsturing wordt gerealiseerd door het invoeren van aanspraken op zorg die in termen van functies omschreven zijn. Vervolgens wordt de indicatiestelling, de toelating en de tariefsstelling/ financiering afgestemd op deze functies. De functies zijn dusdanig gedefinieerd dat daaronder alle zorg valt die tot nu toe als aanspraak in het kader van de relevante AWBZ-sectoren, verpleging en verzorging, geestelijke gezondheidszorg en de zorg voor lichamelijk, zintuiglijk en verstandelijk gehandicapten, geregeld is. Met de introductie van deze functiegerichte aanspraken vervalt het huidige onderscheid tussen genoemde sectoren in de AWBZ.
Verder wordt ook de bekostiging uiteindelijk geënt op de functies. Door de functies als uitgangspunt te nemen voor de bekostiging, ontstaat ruimte voor een flexibel, innovatief en transparant aanbod. Aanbieders kunnen, gelet op de preferenties van cliënten, uit de functies zelf producten op maat samenstellen.

Uitgangspunt bij de overgang van aanbodgestuurde naar functiegerichte aanspraken is dat er geen pakketverruiming of pakketbeperking plaatsvindt. In aansluiting op de reikwijdte van het met dit besluit ingetrokken Besluit zorgaanspraken bijzondere ziektekostenverzekering is bij de omschrijving van de functies steeds sprake van een ‘instelling’. Een uitzondering hierop vormt de psychiatrische behandeling, die onder het oude besluit ook op eigen titel door psychiaters en zenuwartsen kon worden geleverd. Er is dus, behalve de gehandhaafde uitzondering, niet voor gekozen het mogelijk te maken dat ook gecontracteerd kan worden met individuele beroepsbeoefenaren. De keuze van de verzekerde beperkt zich dus in hoofdzaak tot instellingen, maar niet meer is geregeld om welke instellingen het gaat.

Trends en acties in zorg door gewijzigde AWBZ

Ketenintegratie binnen AWBZ

De huidige ontwikkeling is dat veel bedrijven en instellingen in toenemende mate te maken krijgen met het werken in ketens, of soms wel het werken in volledige netwerken. Het indicatieorgaan, het zorgkantoor en de zorgaanbieders vormen de zogenaamde zorgketen. De cliënt krijgt afhankelijk van zijn vraag en keuze met één of meer van de ketenpartners te maken.

Vraagsturing binnen AWBZ

Daarnaast heeft ieder bedrijf of instelling te maken met het verschijnsel massa individualisme met als gevolg een sterke ‘’vraagsturing’’ in plaats van een ‘’aanbodsturing’’. Overheden denken na over het elektronische overheidsloket, zorginstellingen over het zorgloket.
De omslag van aanbodsturing naar vraagsturing wordt gestimuleerd door het invoeren van aanspraken op zorg die in termen van deze functies omschreven zijn. Tevens wordt er toegewerkt naar een systeem van functiegerichte bekostiging c.q. outputfinanciering. Door de ketenpartners wordt momenteel gewerkt aan de implementatie van AWBZ-brede zorgregistratie (AZR). Zij gaan onderling gestandaardiseerde informatie uitwisselen in digitale vorm zodat ze gaan beschikken over meer inzicht in de werking van de markt van vraag en aanbod. Lees ook: Concurrentiestrategieën zorginstellingen: onderscheidend vermogen door een cliëntgerichte visie.

Financiële component binnen AWBZ

De financiële component kent nieuwe aandachtspunten zoals kostprijs bepalen, stuurinformatie ontwikkelen, planning en control cyclus introduceren, marktaandeel en concurrentiekracht bepalen.

Doel herinrichting vernieuwde AWBZ: Zorg op de plank

Klanten met een voorkeur voor zorg in natura moeten er op kunnen rekenen dat er zorg is ingekocht door de verzekeraar/het zorgkantoor. En dat die zorg op snelle wijze en ook voldoende voorhanden is om te kunnen kiezen.
Zorg in natura zal voorlopig voor veel cliënten de aangewezen zorg blijven. De vernieuwing in de naturazorg is in dat verband een belangrijke toetssteen voor het welslagen van de modernisering.

Consequenties van veranderingen AWBZ voor zorgvisie zorginstellingen

Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO)

Wat betekent die wet voor mij, relatie management naar gemeenten, efficiënte zorgprocessen, hoe kunt u op uw overhead besparen?
Via deze wet worden een aantal zorgverleningfuncties (huishoudelijke hulp en delen van ondersteunende en activerende begeleiding) uit de AWBZ gehaald. Gemeenten krijgen de verplichting om individuele voorzieningen te treffen voor burgers die deze voorzieningen niet zelf kunnen betalen of organiseren. De wet zal in werking treden in 2006. Begin 2005 moet er een concept wettekst zijn. Voor gemeenten betekent dit dat zij als ketenregisseur voor diensten op het gebied van wonen, zorg en welzijn zal gaan opereren. Mede als gevolg van de modernisering van de AWBZ mogen zorgaanbieders alle zorgfuncties aanbieden. Veel aanbieders zijn in verband hiermee intensiever gaan samenwerken of zijn zelfs gefuseerd om een integraal zorgaanbod mogelijk te maken. Deze aanbieders zijn voor gemeenten ideale gesprekspartners. Zie ook: Concurrentiestrategieën zorginstellingen: onderscheidend vermogen door een cliëntgerichte visie.

Het is raadzaam niet te wachten met het leggen van contacten over de gevolgen van de WMO totdat de contouren precies bekend zijn. Juist in de huidige situatie waarin gemeenten voorzichtig op zoek zijn naar antwoorden op de vraag wat betekent die wet voor ons en hoe zullen we dat gaan organiseren, is er een kans voor aanbieders om gemeenten te helpen naar het zoeken van antwoorden. Het sluit ook aan bij het streven van aanbieders om als zorgkruispunt liefst op wijkniveau een coördinerende rol te vervullen tussen vragers en aanbieders inclusief netwerken van mantelzorgers en vrijwilligers.

De vragen waar aanbieders zich voor gesteld zien hebben te maken met strategievorming ( de gemeentelijke overheid als markt) en het opbouwen en uitbreiden van relatiebeheer activiteiten naar gemeenten.
Uiteraard zullen gemeenten bij het inkopen van diensten streven naar optimale prijs/kwaliteit verhoudingen. Dus het gaat niet alleen om commercie maar ook om het efficiënt organiseren van deze diensten, die buiten de AWBZ gaan vallen. Gemeenten zullen hierbij verwachten dat ook netwerken van mantelzorgers en vrijwilligers zowel om effectiviteit als om financiële redenen ingeschakeld worden. Hoe kun je die netwerken vormen en aan jezelf als aanbieder binden?

Visie op gevolgen WMO
Strategievorming betekent het organiseren van workshops waarin de volgende vragen aan de orde komen:

  • moeten we in die markt stappen?
  • wat is de dienst die we aanbieden?? 
  • wat gaan we ervoor vragen?
  • hoe combineren we deze dienst met andere lopende (extramurale) activiteiten op wijkniveau van onze woon, zorg en service eenheden?

De processen die bij deze diensten behoren, zullen ook uitgewerkt moeten worden. Planning, kosten en kwaliteit beheersing kunnen het beste georganiseerd worden in aparte extramurale teams.
Relatiebeheer betekent het vaststellen van de gesprekspartners, het gebruiken van al bestaande contacten, het ontwikkelen van gespreksonderwerpen en gespreksvaardigheden en wellicht ook het opbouwen van een data bestand voor het vastleggen van gegevens en afspraken. Kortom het uitbouwen van een commerciële functie met als belangrijk aandachtspunt hoe we dat gaan organiseren? Het opbouwen van het netwerk met mantelverzorgers en vrijwilligers valt ook onder die commerciële functie.

Het gaat immers om de vraag hoe kun je de betrokken personen aan je binden. Informatie voorziening, betrekken bij de ontwikkeling van diensten, overdragen van kennis, regelen van support en infra faciliteiten, organiseren van informele en formele contactmogelijkheden etc. zijn de bindende instrumenten.

Verder gaat het ook hier om een up-to-date bestand met persoon gegevens en een goed beheer van ontwikkelingen en kleine attenties in verband met bijzondere gebeurtenissen in de persoonssfeer van de betrokken vrijwilliger. Gereduceerd gebruik maken van de restaurant en service diensten is ook een bindend instrument. Zie ook: Succesvol plan van aanpak klantwerving en klantbehoud voor zorginstellingen met invoering van nieuwe zorgdiensten en zorgproducten.

Elektronisch patiënt dossier / Cliënt data management

ICT beheer organisatie, pakket en leverancier selectie, standaardisatie van het zorgproces, standaardisatie van patiënt gegevens, hoe krijgt u uw specialisten zover dat ze aan de computer gaan, ook hier bereidheid om zorgvuldiger te registreren en verslag te doen, elektronisch factureren, hoe kun je specialisten ondersteunen?

De modernisering van de AWBZ met de functie gerichte bekostiging maakt het noodzakelijk dat per cliënt geregistreerd wordt welke zorg op basis van de RIO indicatie wordt verleend. Denk ook aan registratie en afdracht van eigen bijdrage verplichtingen. De zorg kwaliteitsvraag maakt het wenselijk dat de specifieke individuele gegevens (denk bijv. aan medicijngebruik) snel en betrouwbaar beschikbaar zijn voor behandelaren, verplegenden, begeleiders en verzorgers. Ook de behoefte om de voortgang in en bijzonderheden bij behandel, verpleeg en begeleidingsplannen efficiënt en goed te registreren vraagt om data beheer.

Toename complexiteit cliëntdata beheer voor woon, service, zorg en welzijn diensten

Voor instellingen die zich als integrale aanbieders profileren neemt de complexiteit van het cliëntdata beheer verder toe. Denk hierbij aan woon, service, zorg en welzijn diensten die in de vorm van arrangementen met verschillende dienstverleningsniveaus en dienstensoorten worden aangeboden. Cliënten zullen naast de mogelijkheden die de AWBZ biedt met eigen inkomen naar deze arrangementen vragen. Tot slot zal ook de facturering van de kosten om efficiënte registratie en administratie vragen.
Automatisering van het data management zal een enorme bijdrage kunnen leveren aan kosten besparing, tijdswinst, beschikbaarheid van gegevens en hiermee samenhangende kwaliteitsvraag.

De problemen en hiermee samenhangende risico’s zijn echter ook volop aanwezig. Zijn de processen zodanig beschreven en de documenten die hierbij gebruikt worden zodanig gestandaardiseerd dat automatisering de volgende logische stap is?

En ja er zijn allerlei pakketten, maar hoe selecteer je het meest geschikte pakket en koop je een standaard of een maatpak. Is er voldoende eigen IT specialistische kennis aanwezig bij dit selectie proces, het ontwikkelproces, het implementatieproces en het toekomstige beheer en help deskproces?
En als meest lastige vraagstuk hoe overtuig je de professionele specialisten en medewerkers om applicaties te gebruiken en met name om zichzelf te schikken in gekozen standaard werkpatronen en documenten.

Visie op een projectmatige aanpak van zorg datamanagement verbeteringen
Zeker voor deze complexe problematiek is een projectmatige aanpak wenselijk. Voorgenomen plannen tot standaardisatie, integratie en automatisering van data stromen moeten ingepast worden in een heldere visie op informatisering en kwaliteit van zorg. Via zogenaamde business case analyses wordt de wenselijkheid van de plannen, oplossingsopties en hiermee samenhangende kosten en baten kritisch bezien. Bij positieve ontwikkelingsmogelijkheden worden projecten zorgvuldig opgestart met een duidelijke opdrachtformulering en organisatie van het projectmanagement team.

In deze opstart fase worden belangrijke keuzen gemaakt zoals de zgn. scope van het project, zelf doen en/of inkopen, standaard of maatwerkbenadering. Het plan van aanpak beschrijft vervolgens hoe de projecten worden:
•?  gefaseerd,
•?  gepland,
•?  begroot,
•?  bemenst,
•?  gecommuniceerd,
•?  beheerst.

Risicomanagement speelt zeker in dit type projecten een belangrijke rol. Zeker op de procesdimensie van weerstand tegen verandering en beïnvloeding van attituden van professionals moet een passende veranderstrategie gemaakt worden. De persoon van de projectleider speelt hierbij een belangrijke rol.

Dossierbeheer vormt vaak een vergeten kindje. Op basis van de plannen wordt de uitvoering kritisch gevolgd met behulp van voortgangsrapportages en projectoverleg bijeenkomsten. Adequaat omgaan met verstoringen zal noodzakelijk zijn. Periodieke verslagen over het projectverloop en eind fase rapporten naar de betrokken stuurgroep zijn nodig gegeven het strategisch karakter van dit soort verbeterprojecten.

Zorgvuldig afronden vraagt om definitieve acceptatie van de uiteindelijke gebruiker. Uiteraard is gedurende de verschillende fasen van het project al aan die acceptatie gewerkt. Aandacht voor de overdracht van dossiers naar de beheer organisatie incl. de verdere afronding van nog lopende acties is gewenst. Ook het lessons learned rapport mag niet ontbreken. Lees ook: Planning & control in zorg: hoe pakt u zorgprocessen en marktwerking bedrijfsmatig aan?

Zorgkruispunt voor veranderend vraag en aanbod PGB

Ruimte in eigen locaties bieden voor huisarts praktijk, fysio praktijk, andere verzorgingsdiensten, samenwerken met maatschappelijke werkinstellingen, samenwerken met gemeenten, samenwerken op wijkniveau; het zorgcentrum biedt ook mogelijkheden voor buurtbewoners waardoor voorzieningen beter worden benut, samenwerken met banken en verzekeraars (de ouderen en hun vermogen/ de ouderen als interessante marktgroep voor anderen.

Strategisch beleid van zorginstellingen

Ondernemend zorg aan bieden, segmentatie van de zorgmarkt, differentiatie van het zorgaanbod, wonen als kern en daar om heen dienstverlening in de vorm van service en zorgproducten, woon-, service- en zorgcontracten, vermarkten van service en zorgproducten, vermarkten van specialismen van ziekenhuizen.

De huidige omgevingsdynamiek maakt het strategievorming vraagstuk uiterst actueel. De ingezette modernisering van de AWBZ speelt hierbij een hoofdrol. De modernisering behelst liberalisering van de aanbod regulering, versterking van de positie van de afnemers, onafhankelijke indicatiestelling en een transparante bekostiging op basis van functies en zorgzwaarte.
Aanbieders mogen alle zorgfuncties aanbieden.
De contracteer plicht van verzekeraars vervalt; zij stellen steeds meer eisen aan gecertificeerde zorg en goede prijs kwaliteit verhoudingen.
In 2006 worden stukken van de AWBZ overgeheveld naar de WMO of een basisverzekering (in principe blijft alleen de echte langdurige care over in de AWBZ). De ruimte voor het ondernemerschap wordt in de toekomst verder verruimd. Instellingen mogen op den duur zelfs winst maken en beperkingen om verplichte reserves te vormen gaan vervallen.
De toegenomen markt werking leidt tot samenwerking en fusieprocessen, waardoor de intensiteit van de concurrentie eerder lijkt toe te nemen dan af te nemen.

Nederland vergrijst waardoor de zorgbehoefte toeneemt. Bovendien hebben ouderen steeds betere financiële oudedag voorzieningen getroffen, waardoor de vraag ook in kwalitatieve termen stijgt. De ruimte voor woon, welzijn en zorgarrangementen op maat neemt toe. Het buitenland komt ook meer in beeld als plek om gewenste woon welzijn en zorgdiensten te bieden.

De vraag voor instellingen is niet meer of er veranderd moet worden maar het hoe komt centraal te staan. Essentieel voor die hoe verandervraag is het kompas of wel de visie en missie, de besturingsstijl en hiervan afgeleide doelstellingen. Daarnaast wordt het proces waarlangs betrokkenheid bij de strategievorming wordt gecreëerd van zowel de professionals in de zorginstelling zelf als van de externe belanghebbenden steeds belangrijker . Het hebben van een goed omschreven planning en control cyclus met dito technieken en hulpmiddelen is niet meer genoeg.

Steeds meer zal een beroep gedaan worden op het ondernemerschap en de innovativiteit van het management zelf. Maar wat houdt dat ondernemerschap in en hoe kun je dat ondernemerschap ontwikkelen?

Ondernemersschap zorg

Strategisch management richt zich meer op het strategisch gedrag van de organisatie ofwel het vermogen om in een dynamische en complexe omgeving maatschappelijk en economisch effectief te zijn en continue leerprocessen te bewerkstelligen.

De nadruk moet liggen op het koppelen van de omgevingseisen aan de strategische doelen van de zorginstelling. Dit moet leiden tot effectief strategisch gedrag om:

  • Strategische doelen te bereiken
  • Leren omgaan met een continu veranderende omgeving
  • Netwerkend participeren in de maatschappelijke en commerciële omgeving

Een dynamische omgeving vraagt meer dan een rationeel planning proces waarlangs beslissingen tot stand komen. Ervaringen in het bedrijfsleven laten allang zien dat veel strategische beslissingen niet alleen op rationele maar ook op intuïtieve gronden wordt genomen. Ondernemerschap betekent inspelen op mogelijkheden die er zijn. Dat betekent vooral openstaan voor externe ontwikkelingen en een goed ontwikkelde sensor hebben voor wat er speelt. Netwerken speelt hierbij een belangrijke rol. De ondernemer in de zorg moet de mogelijkheden niet alleen zien maar ook weten om te zetten in nieuwe diensten en dienstverlening . Zie ook: Accountmanagement in Zorg is kritieke succesfactor gezondheidszorg!

Veel genoemde eigenschappen zijn:

  • Hoge acceptatie van onzekerheid
  • Innovatief en initiatief nemend
  • Hoge behoefte tot presteren
  • Hoge mate van gedrevenheid en doorzettingsvermogen
  • Groot communicatie vermogen
  • Verbeeldingskracht
  • Netwerker
  • Kansen herkenner en kansennemer
  • Durf om risico’s te nemen

Ondernemerschap zit zeker voor een deel in de genen en de sociale omgeving waarin men zijn/haar eerste ervaringen met dat ondernemerschap heeft opgedaan. De praktijk leert ook dat de gemiddelde ondernemerskwaliteit van managers van bedrijf tot bedrijf sterk kan verschillen. De organisatievormgeving van het bedrijf, de stijl van besturen door het hoogste management en specifieke HRM programma’s blijken van invloed op het ontwikkelen van ondernemerschap. Zie ook: Aanpak strategisch personeelsmanagement: Toets kwalificatie van medewerkers met doelstelling organisatie.

Flexible firm concept

Bij organisatievormgeving gaat het om het toepassen van wat wel genoemd wordt het “flexible firm” concept. Een toepassing hiervan is de business unit of de netwerk/project organisatie. Essentieel bij deze organisatievormen is de sterke resultaat gedrevenheid, de centrale plaats van de klant en horizontaal organiseren?  langs processen en in ketens.
De stijl van besturen kenmerkt zich door wat wel de lerende organisatie wordt genoemd. Hierbij worden managers en professionals uitgedaagd zich continu en kritisch af te vragen waarom men op een bepaalde wijze werkt en hoe dat anders en vooral beter kan. Sturing vindt vooral plaats via HRM aspecten, de (enterprise) cultuur en continue benchmarking met succesvolle bedrijven en veel minder langs de procedures, planning?  en hiërarchie.? 
In HRM programma’s krijgt de selectie van aanstormend talent veel aandacht (scouting en netwerken ook op de arbeids- en onderwijsmarkt) in combinatie met uitgekiende stage, werkervaring, roulatie, training en coaching trajecten. Actieve betrokkenheid bij strategievormingsprocessen. Stimuleren van ondernemend gedrag via innovatie units en projectleiderschap. Ook de beloningssystemen zijn gericht op belonen van ondernemend gedrag. De geschetste brede kijkwijze vinden we terug in het strategisch management begrip dat meeromvattend is dan strategische planning. Lees ook: Competentiemanagement als noodzaak voor veranderingen in de Zorg.

Leiding geven aan professionals in zorgsector

Wat zijn professionals, waarom is leidinggeven zo moeilijk en wat kun je er doen, is duaal management een oplossing die werkt? Onderzoek heeft aangetoond dat de kwaliteit van de zorg aan permanent opgenomen cliënten onder de maat is en de vraag is: hoe lost u dit op?

We weten heel veel, dus geen extra onderzoek of communiceren wat de prestaties zijn (alsof hulpbehoevende cliënten ongeacht hun huidige sociale netwerk en huidige vertrouwde woonplek ‘vrije’ keuzen kunnen maken).

Zie ook: Programma kwaliteit van zorg en werk: sturen op prestatie indicatoren binnen zorginstellingen

Outsourcen van de facilitaire organisatie binnen zorg

Wat omvat de facilitaire organisatie, eerst concentreren van diensten, SLA?  management kennis opdoen, selectie van partners, contract, wenselijk service gedrag, kosten en kostenbesparing. Zie ook: Outsourcing ICT: wat, waarom, aan wie en hoe.

Plan en control cyclus

Wat willen we beheersen, hoe formuleer je doelstellingen, hoe stel je prestatie niveaus vast, hoe ziet management contract eruit, hoe bouw je een operationeel plan op, hoe monitor je de uitvoering, rol admie, bespreekbaar maken van prestatie ontwikkeling, bijstellen hoe doe je dat, evaluatie en leren, plan/projectmatig verbeteren van zorgkwaliteit en overig prestatie gedrag

Evaluatie van zorgkwaliteit en omgaan met het INK model en andere kwaliteitsmodellen binnen de zorg

Leren van fouten, cultuur en leervermogen, enquêtes, rol cliëntenraad, leren van uw cliënt wensen en verwachtingen, audits, organisatie van evaluatieprocessen, klachten commissie, vertrouwenscommissie, beroepsmogelijkheden.

Waarom INK toepassen, cultuur en INK, opbouw INK, ervaring opdoen met systematisch verbeteren, waar wil je naar toe ontwikkelen en waarom, INK de vaststelling van uw profiel en het afleiden van verbeteracties, planmatig verbeteren, nut van procesmodellen, relatie met kwaliteitsborging en HKZ, kritische processen en beheersen van processen.

Teams in zorgprocessen

Waarom teams, ontwikkelen van teams, samenstellen van teams, teams en cultuur, effectieve teams, bent u zelf een teamspeler, basiscommunicatie vaardigheden, zelfsturende teams als coördinatie mechanisme, teams en motivatie, teams en flexibele inzetbaarheid, verbeteren van prestatiegedrag door teams, teams en stijl van leiderschap, taken die aan teams gedelegeerd kunnen worden (ontlasting van de leiding).

Keuzevrijheid zorgaanbieder nu nog theorie …

De omslag van aanbod- naar vraagsturing komt stap voor stap dichterbij. De afgelopen jaren zijn de eerste resultaten geboekt. De indicatie voor verzorging en verpleging en gehandicaptenzorg wordt inmiddels onafhankelijk gesteld en geeft de cliënt recht op zorg.
De cliënt kan met die indicatie kiezen voor een persoonsgebonden budget of zorg in natura bij een gecontracteerde zorgaanbieder. Door traagheid en schaarste is die keuzevrijheid nu vaak nog theorie. De praktijk blijkt zoals gewoonlijk weerbarstig.

AWBZ van vraaggestuurd naar aanbodgestuurd via zorgloket

Organisatieveranderingen leiden maar zelden tot het behalen van de beoogde resultaten. Dit ondanks de inzet van ervaren managers en adviseurs. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat de onderliggende structuur van organisatieontwikkelingsprocessen onvoldoende bekend is of onvoldoende wordt begrepen. Organisatieverandering is een vakgebied en net als bij andere vakgebieden is succes alleen te behalen met adequate kennis en vaardigheden.
Een van de huidige trends is dat veel bedrijven en instellingen in toenemende mate te maken krijgen met het werken in ketens, of soms wel het werken in volledige netwerken.
Daarnaast heeft ieder bedrijf of instelling te maken met het verschijnsel massa individualisme met als gevolg een sterke ‘’vraagsturing’’ in plaats van een ‘’aanbodsturing’’. Overheden denken na over het elektronische overheidsloket, zorginstellingen over het zorgloket.

Via ketenintegratie specialisten zorg implementatie-trajecten opstarten

Door het bij elkaar brengen van de AWBZ keten partijen vanuit de sector, is een groep specialisten ontstaan die nauw samenwerkt. Deze groep kan de sector gericht ondersteunen bij de verschillende implementatietrajecten.
Het resultaat hiervan is dat er gezamenlijk met de sector een model is ontwikkeld, waarbij gekeken is naar draagvlak en haalbaarheid.

Het uiteindelijke doel is namelijk: volgens tevoren gemaakte afspraken duidelijk in beeld brengen hoe de huidige processen binnen de zorgketen zullen veranderen, onderzoeken wat de consequenties daarvan zijn voor de interne organisatie of de keten en het ondersteunen en begeleiden bij de migratie van de huidige naar de nieuwe situatie.

Heeft u vragen of wilt u meer informatie over de wijze waarop u geadviseerd kunt worden bij het realiseren van bovenstaande visies en trends, vult u dan het reactieformulier in.

Artikel downloaden

Visie en ontwikkelingen in de zorg v3.pdf
(Visie en ontwikkelingen in de zorg v3.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina