Concurrentiestrategieën zorginstellingen:

An invasion of armies can be resisted,
but not an idea whose time has come.
– Victor Hugo

Thuiszorgmarkt is een groeimarkt

Volgens het Centraal Plan Bureau (CPB) stijgt de zorgvraag, mede door toenemende vergrijzing, met 40%. Om aan de toenemende zorgvraag te kunnen voldoen, worden steeds meer zorgprocessen naar de thuissituatie verplaatst en probeert men senioren, minder validen en chronisch zieken steeds langer thuis te laten wonen. Daarnaast hebben consumenten door toenemende welvaart steeds meer behoefte aan meer ruimte, meer privacy en meer luxe. Cliënten willen dan ook zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen in hun eigen vertrouwde omgeving, ook als men ouder wordt of wanneer men plotseling verzorging, verpleging op begeleiding nodig heeft.

Vrije markt met toenemend aantal zorgaanbieders

De overheid streeft via modernisering van de AWBZ naar meer marktwerking met als belangrijkste doelen kostenbesparing en kwalitatief betere zorg. Door ‘ontschotting’ van de oude AWBZ-sectoren kunnen zorgaanbieders ook buiten de eigen AWBZ-sector zorg verlenen. Denk aan verzorgings- en verpleeghuizen die ook thuiszorgdiensten aanbieden. Verder is de toetreding van nieuwe aanbieders op de zorgmarkt vergemakkelijkt en zijn de regels voor het persoonsgebonden budget sterk vereenvoudigd, wat resulteert in een toenemend aantal particuliere dienstverleners. Zorgkantoren kunnen zelfstandig beslissen met welke (nieuwe of bestaande) zorgaanbieders contracten worden afgesloten. Hierbij zullen ongetwijfeld die zorgaanbieders de voorkeur krijgen die de beste prijs/prestatieverhouding (kwalitatief hoogstaande zorg tegen een scherpe prijs) bieden en dat zijn niet bij voorbaat de bestaande thuiszorginstellingen. Na het spoor- en busvervoer en de telecommunicatie- en energiebranche krijgt nu ook de zorgsector te maken met het fenomeen ‘concurrentie’.

Nieuwe toetreders in Zorg

Elektriciteitsbedrijven, kabelmaatschappijen, telecombedrijven, verzekeraars, wooncorporaties en andere commerciële aanbieders proberen steeds vaker met producten en diensten op het snijvlak van wonen, zorg en welzijn zich te onderscheiden in de markt, nieuwe cliënten te werven en nieuwe inkomstenbronnen aan te boren. Denk aan concepten als LekkerLeven, Goed Geregeld, SecuLife, WelcomeHomeServices en Huren Op Maat. In vrijwel alle gevallen is er sprake van onderlinge samenwerking om een compleet dienstenpakket te kunnen aanbieden.

Een andere ontwikkeling is dat leveranciers van veiligheidssystemen, personenalarmering, domotica en andersoortige woninggebonden installaties en apparatuur, voorwaarts proberen te integreren in de keten om daarmee een sterkere positie in de markt te verkrijgen. In feite gebruikt men dan dienstverlening op het gebied van wonen, zorg en welzijn (zoals beveiliging, alarmopvang of service- en gemaksdiensten) als ‘vehikel’ om hun traditionele producten en diensten rondom apparatuur, hardware en software te verkopen.

Dit soort nieuwe toetreders is tot op heden vooral actief op het gebied van ‘service en gemak’, denk aan woning- en tuinonderhoud, boodschappenservice en beveiliging. Heeft men eenmaal een sterke positie in de markt veroverd (en een groot deel van de cliënten), dan is uitbreiding van het dienstenpakket met huishoudelijke hulp, verzorging en verpleging zeker niet ondenkbaar en snel gemaakt. Deze ontwikkelingen ziet men al langer in het buitenland, zowel in Amerika als in Europa. Zo is in Zweden een van oorsprong leverancier van alarmeringssystemen in korte tijd een belangrijke speler op de thuiszorgmarkt geworden.

Zorginkomsten staan onder druk

Op dit moment komt circa 95% van alle zorginkomsten uit de reguliere zorgfinanciering en collectieve middelen, terwijl dit over een aantal jaren nog maar de helft of zelfs minder is! De AWBZ wordt steeds verder uitgekleed en zal zich in de toekomst beperken tot mensen met een ernstige langdurige zorgvraag. De Welzijnswet, Wet Voorzieningen Gehandicapten, enkele subsidieregelingen en enkele AWBZ-afspraken worden ondergebracht bij de nieuwe Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO).
Consequenties zijn onder meer dat huishoudelijke verzorging en ondersteunende en activerende begeleiding worden overgeheveld naar de WMO. Het gaat bij deze functies om mensen zonder verblijfsindicatie. Zorgverzekeraars kunnen, als ze dat willen, huishoudelijke verzorging na ziekenhuisopname opnemen in de aanvullende verzekering.

Het kabinet wil met de WMO ook dat gemeenten op lokaal niveau als regisseur de benodigde zorgondersteuning realiseren en het probleemoplossend vermogen (zelfredzaamheid) van burgers stimuleren. De WMO heeft hierbij niet het karakter van een voorzieningenwet. Er is dus geen sprake van een zorgplicht van gemeenten. De WMO regelt slechts de verantwoordelijkheden van gemeenten om beleid te voeren op een aantal prestatievelden. De gemeenten krijgen de ruimte om zelf te bepalen hoe de indicatiestelling eruit gaat zien, of ze een eigen bijdrage gaan vragen en hoeveel. Gemeenten hebben verder de vrijheid om te bepalen hoe de uitvoering van de zorgondersteuning er in de praktijk uit gaat zien. Gemeenten kunnen de uitvoering zelf ter hand nemen of daarvoor een geschikte private organisatie contracteren.

Zorg concurrenten zoeken toegevoegde waarde in nieuwe zorgdiensten

Wooncorporaties, projectontwikkelaars en gemeenten zijn steeds vaker op zoek naar extra diensten om hun dienstverlening naar bewoners en huurders te verbeteren of om de waarde van hun woningen te verhogen (luxe segment). Ook worden deze partijen vanuit overheidswege steeds meer ‘gestimuleerd’ om een groter aantal woningen geschikt te maken voor senioren, minder validen en chronisch zieken (levensloopbestendige woningen). Deze partijen zijn in de regel bereid om te investeren in de vereiste woningaanpassingen en geïnteresseerd in samenwerking met een thuiszorgorganisatie, vooral omdat de alarmopvolging dan ook goed geregeld is (personenalarmering is zonder alarmopvang en –opvolging immers niets waard voor bewoners).

Cliënt heeft keuzevrijheid tussen zorg in natura of PGB

Consumenten van vandaag zijn mondige cliënten die voor zichzelf opkomen. De moderne consument wil ook kunnen kiezen, vandaar de komst van de sterk vereenvoudigde AWBZ-brede regeling voor het persoonsgebonden budget. Cliënten die voor thuiszorg in aanmerking komen kunnen kiezen voor zorg in natura of voor een persoonsgebonden budget (PGB).

Bij een PGB kan de cliënt met het door het zorgkantoor toegewezen budget zelf zijn zorg organiseren en inkopen. Dat kan bij een zorginstelling, maar ook bij een van de vele nieuwe toetreders zoals particuliere dienstverleners. Samen met de zorgverlener kan de cliënt het gewenste zorgarrangement op maat samenstellen.

Als de cliënt kiest voor zorg in natura, dan kan men kiezen uit één van de zorgaanbieders die door het zorgkantoor zijn gecontracteerd. De cliënt kan dan in overleg met de zorgverlener en afhankelijk van zijn geïndiceerde functies, kiezen uit een bepaald zorgassortiment. Zorgverleners die het beste weten in te spelen op de wensen en behoeften van de individuele cliënt, hebben de meeste kans op succes.

Concurrentiestrategie voor thuiszorginstellingen noodzakelijk

Kortom, steeds meer organisaties, instellingen en bedrijven zien de thuiszorgmarkt als een groeimarkt. Nieuwe commerciële aanbieders betreden de markt en bestaande thuiszorginstellingen krijgen in toenemende mate te maken met concurrentie. Inkomsten staan onder druk en cliënten hebben meer keuzevrijheid. Mensen kunnen kiezen op welke manier men de zorg geleverd wil hebben (in natura of persoonsgebonden budget) en door welke zorgverlener (reguliere zorgaanbieder, nieuwe commerciële toetreder of particuliere dienstverlener).

De grote vraag is nu: op welke wijze kunnen thuiszorginstellingen de concurrentiestrijd aangaan in een vrije markt en hoe wint men het gevecht om de cliënt?

Het antwoord op deze ontwikkelingen moet meer zijn dan alleen maar reorganiseren en bezuinigen. Met een dergelijk eenzijdige ‘anorexia strategie’ zult u op langere termijn de concurrentieslag niet winnen. Het antwoord ligt ook niet in de voortdurende aandacht voor interne zaken. Veel zorginstellingen stoppen, mede als gevolg van het fusiegeweld van de laatste jaren, al hun energie in organisatiestructuren, efficiencyverbetering, planning & control, kwaliteitssystemen, ziekteverzuim en integratie van ICT-systemen. Alhoewel deze onderwerpen stuk voor stuk belangrijk zijn, is het vanwege de eerder geschetste ontwikkelingen van levensbelang dat thuiszorginstellingen hun ‘blik’ meer naar buiten richten, namelijk naar de markt en hun (potentiële) concurrenten en cliënten.

Daarom kijken we in dit artikel naar enkele basis concurrentiestrategieën voor de thuiszorgmarkt en de rol van ‘Customer Relationship Management (CRM)’. We maken regelmatig uitstapjes naar andere branches om te zien (en te leren) hoe bedrijven in andere branches al langer omgaan met het fenomeen ‘marktwerking en concurrentie’. Omdat we regelmatig een uitstapje maken naar andere branches, wordt er vaak gesproken over de ‘klant’. In dat geval kunt u zonder problemen ‘cliënt’ lezen en vice versa.

Concurrentiestrategieën zorginstellingen

Als je geen concurrentievoordeel hebt, moet je niet concurreren.
– Jack Welch, General Electric

Basis concurrentiestrategieën gericht op zorgcliënten

De thuiszorgmarkt krijgt door verregaande marktwerking steeds meer kenmerken van een ‘vrije markt’, met zijn eigen wetten, regels en dynamiek. Uit grootschalig onderzoek van Treacy en Wiersema (1995) blijkt dat er drie basisstrategieën zijn op grond waarvan organisaties kunnen concurreren in een vrije markt. Ze spreken over ‘operational excellence’, ‘product leadership’ en ‘customer intimacy’. Treacy en Wiersema stellen dat een organisatie die leidend wil zijn in haar markt, moet uitblinken in een van deze drie strategieën, terwijl de andere twee op niveau moeten zijn. Hoe zien deze basis concurrentiestrategieën eruit?

Operational excellence focus binnen zorg

De organisatie levert betrouwbare producten en diensten tegen concurrerende prijzen met zo weinig mogelijk ongemak voor de klant. Dit wordt gerealiseerd door het optimaliseren van bedrijfsprocessen, het reduceren van transactiekosten en het minimaliseren van de overhead.

Product leadership focus binnen zorg

De organisatie innoveert voortdurend op basis van creativiteit en brengt regelmatig nieuwe innovatieve producten en diensten op de markt. Daarbij gaat het om flexibele productie, focus op het innoverend vermogen van de organisatie en het verkorten van productietijden en time-to-market.

Customer intimacy focus binnen zorg

De organisatie richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding (customer loyalty), het sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization).

Deze drie strategieën zijn in principe allemaal klantgericht, alleen de mate waarin verschilt. De keuze voor een bepaalde strategie betekent namelijk niet dat alle andere noodzakelijke zaken er niet meer toe doen. Als u voor operational excellence kiest moet u ook aan productontwikkeling en relatiebeheer doen. Kiest u voor customer intimacy dan moeten uw operationele processen wel op orde zijn. Uw organisatie moet uitblinken in de gekozen strategie en bij de andere disciplines voldoen aan de algemeen gangbare eisen van de markt.

Organisaties die operational excellence als concurrentiestrategie hanteren, gaan uit van de beste prijs/kwaliteit verhouding. Men biedt klanten met name lage prijzen, betrouwbaarheid en gemak. Zo’n organisatie zorgt er voor dat de uitvoering van productie-, distributie- en serviceprocessen gesmeerd loopt om zo de laagste prijs te kunnen garanderen. Hierbij ligt de focus op de korte, efficiënte lijnen met klanten. Grönroos (1994) spreekt in dit verband over een transactiegerichte strategie en Porter (1980) over een lage kostenstrategie.

Bij product leadership is een organisatie erop gebrand om hun klanten de beste, state-of-the-art producten en diensten aan te bieden. De pijlers van deze strategie zijn: uitvinden en innovatie, productontwikkeling en marktexploitatie. Om dit te kunnen realiseren is met name informatie-uitwisseling met klanten en ‘targeting’ van klanten belangrijk. Porter (1980) schrijft in dit verband over een focusstrategie gericht op het innoverend vermogen van de onderneming. Grönroos (1994) noemt dit een merkgerichte strategie.

Bij customer intimacy is de organisatie erop gebrand om een langdurige en hechte relatie met zijn klanten te ontwikkelen. Hierdoor kan optimaal voorzien worden in de behoeften van deze klanten. De organisatie zorgt er voor dat haar klanten precies krijgen wat ze willen. Producten, diensten en service op maat zijn belangrijke pijlers van deze strategie. Grönroos (1994) noemt dit de relatiegerichte strategie. Porter (1980) heeft het over een differentiatiestrategie gericht op het vergroten van klantentrouw.

Tabel 1 Strategieën voor het verkrijgen van duurzaam concurrentievoordeel.

Focus op kosten is voor thuiszorg doodlopende straat

De thuiszorg heeft zich de afgelopen jaren, in het streven naar efficiency en het wegwerken van de wachtlijsten, steeds meer ontpopt tot een ‘productiebedrijf’ dat problemen van mensen tegen zo laag mogelijke kosten oplost. De focus lag erg sterk op ‘operational excellence’. Een ontwikkeling die door de overheid op allerlei manieren gestimuleerd werd. Hierdoor verschoof het accent steeds meer van werkelijke aandacht voor de cliënt naar het draaien van zoveel mogelijk productie-uren achter de voordeur. Alle betrokkenen zijn het er over eens dat een toekomstbestendige thuiszorg alleen mogelijk is als de cliënt weer centraal komt te staan. Een ontwikkeling die zowel vanuit zorgperspectief als concurrentieperspectief wenselijk en noodzakelijk is.

Meer aandacht van thuiszorg voor cliëntgerichte concurrentiestrategie (CRM)

De laatste jaren is binnen de thuiszorg de aandacht voor ‘Customer Relationship Management (CRM)’ als concurrentiestrategie sterk toegenomen. Hierna kijken we kort hoe deze cliëntgerichte concurrentiestrategie zich verhoudt tot de hiervoor beschreven basis concurrentiestrategieën. Twee veel gebruikte definities van CRM zijn:

CRM is een bedrijfsstrategie die zich richt op het realiseren van bedrijfsdoelstellingen en het creëren van duurzaam concurrentievoordeel door relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden, te maximaliseren en -indien onvoldoende rendabel- te beëindigen (Van Leeuwen, 2003).

CRM is een bedrijfsstrategie die erop gericht is om relaties met individuele klanten aan te gaan, te onderhouden en uit te bouwen op een wijze die waarde creëert voor zowel de onderneming als de klant (Beltman, Peelen & Waalewijn, 2000).

Beide definities bevatten een aantal gezamenlijk elementen:

• Het is een bedrijfsstrategie (én concurrentiestrategie).
• De individuele klant staat centraal.
• Opbrengst- en winstvergroting door verhogen van klanttevredenheid.
• Win-win situatie met wederzijdse voordelen voor onderneming en klant.

Bij de invoering van CRM als bedrijfsstrategie staan vier vragen centraal:

• Hoe trekken we de juiste cliënten aan?
• Hoe houden we die cliënten vast?
• Hoe kunnen we maximaal aan die cliënten verdienen?
• Hoe gaan we om met onrendabele cliënten?

Voor verreweg de meeste organisaties is een echte één-op-één benadering van alle cliënten niet realistisch. De enorme investeringen in medewerkers, kennis, systemen en databases die hiervoor nodig zijn zullen nooit het gewenste rendement opleveren. Een klantgroep benadering is vanuit bedrijfseconomisch oogpunt voor de meeste organisaties dan ook de beste aanpak. De kunst hierbij is wel om iedere cliënt toch het idee te geven dat hij of zij het centrale middelpunt is van uw organisatie. Wat betreft de mogelijkheden voor een één-op-één benadering van cliënten en dienstverlening ‘op maat’ hebben thuiszorginstellingen een grote voorsprong op andere organisaties en potentiële concurrenten. Later in dit artikel komt dat uitgebreid aan de orde.

Klantgroepen ontstaan door eerst te zoeken naar verschillen (differentiatie) en dan pas de cliënten die overeenkomen bij elkaar te brengen (segmenteren). Cliënten kunnen vanuit vier invalshoeken gesegmenteerd worden:

• De wensen en behoeften die zij vervuld willen zien worden (‘klantbehoeften’).
• De waarde die zij voor de organisatie vertegenwoordigen (‘klantwaarde’).
• De mate waarin zij een langdurige relatie met de organisatie willen aangaan (‘relatiebereidheid’).
• Een combinatie van deze drie: klantwaarde, klantbehoeften en/of relatiebereidheid.

Voor iedere klantgroep wordt een klantprofiel opgesteld. Een klantprofiel beschrijft de kenmerken waaraan een cliënt moet voldoen om tot een bepaalde klantgroep te behoren. Afhankelijk van de klantgroep waarin de cliënt valt (en het klantprofiel waaraan de cliënt voldoet) zal de organisatie voor een andere benadering van de cliënt kiezen (zie kader).

Voorbeelden klantgroepen en klantprofiel

– Cliënten die per jaar voor minstens € 1.200,- aan producten en diensten afnemen vallen in de klantgroep ‘topcliënt’.
– Cliënten die behoefte hebben aan (geïndiceerd zijn voor) verzorging en/of verpleging vallen in de klantgroep ‘V & V’.
– Cliënten die alleen behoefte hebben aan service- en gemaksdiensten vallen in de klantgroep ‘levensgenieter’.
– Cliënten die kiezen voor een langdurig abonnement vallen in de groep ‘zekerheidzoeker’.

CRM versus Operational Excellence in zorg

CRM sluit qua uitgangspunten het minste aan op operational excellence. Aan de ene kant is de klant vaak niet geïnteresseerd om een langdurige relatie met het bedrijf aan te knopen. Hij of zij is immers vooral geïnteresseerd in aanbieders met de laagste prijs (‘economy buyers’). Aan de andere kant werkt relatiemarketing en het ontwikkelen van klantloyaliteit kostenverhogend, waardoor het doel (‘de laagste prijs’) in gevaar komt. Bedrijven als Aldi, EasyJet en Tango zijn succesvol omdat zij hun strategie van operational excellence (lage kosten en lage prijzen) consequent doorvoeren.

CRM versus Product leadership in zorg

CRM sluit in beperkte mate aan op product leadership. CRM wordt in die gevallen vooral ingezet als marketinginstrument. Nokia, Apple en 3M zijn goede voorbeelden van bedrijven met een product leadership-strategie. 3M (bedenker van de gele post-it memo’s) heeft als doel om ieder jaar minimaal 30 procent van haar jaaromzet te halen uit producten die maximaal twee a drie jaar op de markt zijn. Deze doelstelling dwingt het bedrijf tot een hoge mate van innovatie.

CRM versus Customer Intimacy in zorg

CRM sluit qua uitgangspunten naadloos aan op customer intimacy. In feite zijn het twee verschillende woorden voor één en hetzelfde begrip. CRM is gebaseerd op het aangaan van een langdurige relatie met individuele klanten. Die langdurige relatie lukt alleen als de organisatie goed inspeelt op de wensen en behoeften van die individuele klant. Om dat te kunnen is heel veel kennis nodig van die klant. Kennis die gedurende lange tijd stapje voor stapje wordt opgebouwd. Die klantkennis is uw belangrijkste bezit en uw concurrentiewapen bij uitstek.

Vele zorg CRM-wegen leiden naar Rome

U kent ongetwijfeld het gezegde ‘vele wegen leiden naar Rome’. Dit gezegde gaat ook op voor de wijze waarop u CRM als bedrijfsstrategie kunt toepassen. In tabel 2 staan ter illustratie enkele (zorg)organisaties met hun concurrentiestrategieën vermeld. Uiteraard is dit een momentopname, aangezien bedrijven zich continue aanpassen aan de veranderende omstandigheden in de markt.

Tabel 2 Voorbeelden van concurrentiestrategieën in verschillende markten.

De wijze waarop CRM als bedrijfsstrategie wordt toegepast hangt ook sterk af van het type bedrijf en de markt waarin de onderneming opereert. Als we bijvoorbeeld kijken naar Albert Heijn, Amazon, Nuon, KLM, Bijenkorf of particuliere (commerciële) thuiszorginstellingen, dan hanteren deze bedrijven allemaal een klantgerichte bedrijfsstrategie. De wijze waarop deze organisaties hun CRM-strategie ingevoerd hebben verschilt echter sterk van elkaar. Kortom, er is niet zoiets als ‘één CRM-strategie’ die voor alle organisaties hetzelfde is.

Dat in een overvolle markt van aanbieders een helderde concurrentiestrategie noodzakelijk is, bewijst bijvoorbeeld warenhuis V&D. Dit bedrijf heeft het al jaren moeilijk. Dat is niet zo vreemd als men bedenkt dat V&D niet de goedkoopste is, niet de nieuwste en beste producten heeft en ook niet het meest klantgerichte bedrijf is. Op grond waarvan onderscheidt V&D zich nu van de concurrentie?

CRM passende marketing strategie voor gezondheidszorg

Als je niet weet waar je naar toegaat, zou je wel eens ergens anders terecht kunnen komen.
– Dr. L.J. Peter

CRM als concurrentiestrategie voor de Zorg

Voor veel thuiszorginstellingen lijkt CRM de meest voor de hand liggende bedrijfsstrategie. Concurreren op basis van kostprijs (operational excellence), zoals tot op heden gebruikelijk is, of op basis van innovatie (productleadership) lijkt op langere termijn voor de meeste organisaties niet haalbaar. Simpel gesteld kan er maar één de goedkoopste en één de beste zijn, terwijl er op het gebied van ‘klantgerichtheid’, talloze manieren zijn om differentiatie in producten, diensten en services aan te brengen en onderscheidend vermogen te creëren in de markt.

Daarnaast sluiten bestaande bedrijfsactiviteiten ook het beste aan op een CRM-strategie. Een belangrijke kernactiviteit van thuiszorginstellingen is immers al decennia lang ‘verzorging en verpleging op maat’, gebaseerd op individuele wensen, behoeften en noden van individuele cliënten. Met CRM kan ook kwaliteit van de zorg verder verbeterd worden. De gedachte achter CRM is immers dat producten en diensten, zoals verzorging, verpleging en service- en gemaksdiensten, zo goed mogelijk worden afgestemd op de wensen, behoeften en waarde van individuele cliënten.

Thuiszorginstellingen hebben sales zorg voorsprong

De keuze voor CRM zorgt ook voor een vliegende start. Veel thuiszorginstellingen hebben, naast thuiszorgcliënten, een groot ledenbestand variërend van enkele duizenden leden tot soms wel honderdduizend leden (gezinnen). Men zit al jaren op een goudmijn zonder het te beseffen en zonder te weten hoe men dit unieke voordeel kan benutten. Thuiszorginstellingen kennen een groot deel van hun cliënten over het algemeen ook goed en hebben vanuit de dagelijkse praktijk regelmatig persoonlijk contact met hen. Vaak is er sprake van een sterke vertrouwensband tussen zorgverlener en cliënt. Hierdoor kan een thuiszorginstelling min of meer vanzelf veel klantkennis opbouwen. Kennis waarmee snel en flexibel ingespeeld kan worden op gewijzigde wensen en behoeften van cliënten. Bijvoorbeeld door het aanbieden van nieuwe, aanvullende producten en diensten op het snijvlak van zorg, wonen en welzijn. Hiermee kan de klanttevredenheid, klantenbinding en de opbrengsten per cliënt positief beïnvloed worden. Zorgverleners fungeren op die manier steeds vaker als ‘zorgmakelaar’ of ‘accountmanager’. Over het aanbieden van nieuwe zorgproducten en zorgdiensten leest u later meer.

Het lukt nieuwe concurrenten nooit, althans niet snel als u uw werk goed doet, om diezelfde klantkennis op te bouwen waarover u al beschikt. Uw concurrenten kunnen uw aanbod en dienstverlening op maat dan ook nooit evenaren. CRM is dus een concurrentiestrategie bij uitstek. Maar…CRM is ook de moeilijkste strategie. Allereerst vraagt het veel van uw organisatie. Ook kruipt u erg dicht op de huid van uw cliënt. Zijn verwachtingspatroon zal daardoor sterk stijgen en ieder foutje van uw kant levert direct een ontevreden cliënt op. Doet u dit echter structureel goed (en beter dan uw naaste concurrenten), dan heeft u een vriend voor het leven en uw duurzaam concurrentievoordeel te pakken!

Thuiszorg vindt marketing zorg een strategische zaak

Dat CRM door de (thuis)zorgsector alom gezien wordt als een belangrijk onderwerp blijkt uit onderstaande cijfers:

• 90% van de (thuis)zorginstellingen vindt CRM een strategische zaak.
• 75% van de (thuis)zorginstellingen vindt dat de modernisering van de AWBZ, CRM eist.
• 75% van de (thuis)zorginstellingen vindt dat zij een visie moeten hebben op CRM (maar het niet hebben).
• 82% is in de oriëntatiefase en planfase van CRM en 18% is in de implementatiefase.

Deze cijfers zijn afkomstig van ‘Waarom CRM in de Zorg’, een werkconferentie van de Landelijke stichting Beheer Kruiswerk gehouden in maart 2004.

CRM in de Zorg is geen eenvoudige rekensom, maar vooral een strategische keuze

We zijn nu aangekomen bij een belangrijke vraag, namelijk ‘hoe kunnen we extra inkomsten genereren met CRM door het behouden van bestaande cliënten en werven van nieuwe cliënten?’. Die vraag is niet zo een, twee, drie te beantwoorden. De invoering van CRM als bedrijfsstrategie betekent een investering op lange(re) termijn waarbij veranderingen doorgevoerd moeten worden in de hele organisatie. Deze veranderingen raken alle operationele processen zoals marketing, verkoop, service en productie (verzorging, verpleging, huishoudelijke hulp, aanvullende diensten). De invoering van CRM heeft dan ook gevolgen voor alle toekomstige geldstromen van een organisatie, zowel voor de uitgaven als ontvangsten.

Het is belangrijk om te beseffen dat CRM meer is dan alleen een marketingactiviteit of informatiesysteem. Het is een bedrijfsstrategie die een zorginstelling in al zijn geledingen raakt. Het is een strategie gericht op het realiseren van lange termijn doelstellingen. De invoering van CRM als bedrijfsstrategie betekent een langdurig veranderingsproces dat veel doorzettingsvermogen vereist. Een klus die niet onderschat moet worden en niet van vandaag op morgen geklaard is.

Daarnaast is de zorgsector een dynamische wereld waarin voortdurend geanticipeerd moet worden op nieuwe wet- en regelgeving en zorg- en marktontwikkelingen. Dit alles maakt de invoering van CRM als bedrijfsstrategie tot een lastige klus, die de juiste deskundigheid vereist. CRM kan duurzaam concurrentievoordeel opleveren als men het goed aanpakt. Daarnaast kan de invoering van een CRM-strategie leiden tot meer omzet, minder kosten en meer winst.

Customer Relationship Management (CRM) voor zorginstellingen is een:

• Bedrijfsstrategie gericht op het realiseren van de lange termijn doelstellingen van de organisatie en het creëren van duurzaam concurrentievoordeel.
• Marketingvisie waarin niet de organisatie en het product, maar de wensen en behoeften van de individuele cliënt centraal staan.
• Veranderingsproces dat alle geledingen van de organisatie raakt en veel doorzettingsvermogen.