Zoeken naar artikelen:

Openklappen

Competentiemanagement als noodzaak voor veranderingen in de Zorg

Inhoudsopgave:

  1. Noodzaak competentiemanagement voor betere concurrentiepositie binnen Zorg en Welzijn 
  2. Sturen op kerncompetenties in zorgsector met een rol voor management én uitvoerend verpleegkundig personeel 
  3. Top down benadering bij competentiemanagement is ook bij zorginstellingen complex 
  4. Competentiemanagement omzetten naar operationeel niveau faalt vaak 
  5. Methode voor stuurbaar competentiemanagement zorg: beschrijving, ordening, planning en toepassing 
  6. De meerwaarde van een efficiënt competentie management systeem voor zorginstellingen

Noodzaak competentiemanagement voor betere concurrentiepositie binnen zorg en welzijn

Competentiemanagement is ook binnen de zorgsector gemeengoed aan het worden. Omdat het overheidsbeleid erop is gericht binnen zorg en welzijn de marktwerking te stimuleren, om op die manier een optimale prijs-kwaliteitverhouding te realiseren, moeten zorginstellingen zich druk gaan maken over hun concurrentiepositie binnen zorg en welzijn. Een sterke concurrentiepositie wordt verkregen of behouden als een organisatie zich kan profileren op die competenties waarin zij zich onderscheidt van soortgelijke organisaties.
Dit inzicht geeft op zijn minst aanleiding tot nadenken over de mogelijkheden van competentiemanagement binnen zorg en welzijn.

Wat houdt competentiemanagement binnen de zorg in?

Onder competentiemanagement verstaan we het op elkaar afstemmen van de visie- en doelstellinggerelateerde competenties van de zorginstellingen en de beschikbare/gewenste competenties van individuele medewerkers en van teams, zodat zowel de strategische doelen van de organisatie als de ontwikkeldoelen van individuele medewerkers en van teams zo optimaal mogelijk gerealiseerd kunnen worden. Dat betekent bijvoorbeeld dat als een zorgcentrum zich meer toe gaat leggen op het leveren van extramurale zorg, of als er in een ziekenhuis wordt gereorganiseerd, er een vertaalslag gemaakt wordt naar (benodigde en beschikbare) competenties van het personeel.

Welke competenties personeel zijn nodig bij veranderingen in zorg?

De vraag naar zorg is aan verandering onderhevig. Zo kunnen zich nieuwe doelgroepen aandienen of kunnen maatschappelijke ontwikkelingen leiden tot andere zorgvragen. Ook kunnen werkprocessen in de zorg wijzigen (bijvoorbeeld toepassing elektronisch zorgdossier, invoering eerst verantwoordelijk verzorgende of functiedifferentiatie in de Geestelijke GezondheidsZorg). De zorginstelling moet zich regelmatig afvragen of zij nog wel in voldoende mate beschikt over de competenties van personeel die nodig zijn om in te spelen op veranderingen in de vraag naar zorg.

 

Personeelsplanning in zorg begint met competentiemanagement

De wijze waarop personeelsplanning binnen de zorgorganisatie is ingericht en daarbij de cultuur van de organisatie doet een beroep op bepaalde competenties van medewerkers. Verandert bijvoorbeeld de leidinggevende structuur en worden verantwoordelijkheden “lager” in de organisatie weggelegd dan heeft dit gevolgen voor de benodigde competenties van zorgpersoneel en de personeelsplanning. Of gaat een thuiszorgorganisatie op basis van een klanttevredenheid onderzoek meer het accent leggen op bejegening dan komen de competenties van personeel ook in beeld.
Zorginstellingen moeten interne en externe ontwikkelingen dus nauwgezet volgen.

Nieuwe ontwikkelingen in de zorgvraag en nieuwe ontwikkelingen in de zorginstellingen moeten vertaald worden in benodigde competenties om de zorg te kunnen leveren. De competentieontwikkeling van medewerkers moet daarop steeds worden afgestemd om te komen tot betere personeelsplanning in zorgsector met gedegen competentiemanagement.

Sturen op kerncompetenties in zorgsector met management én uitvoerend verpleegkundig personeel

Gaat men daadwerkelijk over tot de invoering in de zorgsector van competentiemanagement, dan wordt vaak de ‘koninklijke weg’ gevolgd. Dit houdt in dat er op het strategisch niveau in kaart wordt gebracht op welke competenties de organisatie zich kan profileren. Is men zover dat dit helder is, dan worden deze zogeheten kerncompetenties in de regel eerst vertaald naar de verschillende management- en staffuncties. Uiteindelijk moeten de kerncompetenties ook nog vertaald worden in de competenties die bij personeel in de uitvoering beschikbaar dienen te zijn. Dat is op zichzelf al geen eenvoudige zaak. Slaagt men erin, dan dient de vraag zich aan; ‘Hoe dat alles stuurbaar en hanteerbaar te maken?’.

Proces van ontwikkeling competenties inzichtelijk maken door management coaching

Competentiemanagement houdt niet alleen in dat benodigde competenties systematisch in kaart worden gebracht. Ze moeten uiteraard ook worden verworven. Dat betekent dat er moet worden gestuurd op competentieontwikkeling door management coaching. Daarin ligt niet alleen een rol voor de leidinggevende maar ook voor de verpleegkundige, de begeleider, de verzorgende, de laborant of de fysiotherapeut zelf. De zelfsturing van medewerkers is namelijk een essentieel element van competentiemanagement. Medewerkers moeten ook zelf verantwoordelijkheid (kunnen en mogen) dragen voor hun eigen ontwikkeling. Van belang is dat het proces van competentie ontwikkeling van de individuele medewerker, zowel voor de leidinggevende als voor de medewerker zelf inzichtelijk is.

Top down benadering bij competentiemanagement is ook bij zorginstellingen complex

Zoals gezegd wordt bij de implementatie van competentiemanagement nogal eens gekozen voor een top-down benadering bij zorginstellingen, de zogenaamde koninklijke weg. In de praktijk kom je tegen dat men op strategisch niveau enthousiast aan de slag is gegaan met het expliciteren van kerncompetenties van de zorgorganisatie. In de regel is daar het nodige marktonderzoek aan vooraf gegaan en zijn er gedegen SWOT-analyses gemaakt, waardoor helder is geworden waar de kansen liggen voor de zorginstelling. Als na zo’n complex proces de kerncompetenties helder zijn, dan moet daarover intern en extern worden gecommuniceerd en in dit proces stuit men op diverse valkuilen.

Benoemen van kennis, kunde, vaardigheden en wensen medewerkers zorg ook simpel houden

Kerncompetenties in de zorg worden geformuleerd als inspirerende abstracties. Ze spreken tot de verbeelding en je kunt er in de regel moeilijk iets op tegen hebben. Het vertalen ervan naar het tactisch niveau lukt in de regel nog wel. Managers op dat niveau denken resultaatgericht en hebben wel zicht op de competenties van personeel die nodig zijn om de gewenste resultaten te realiseren. Ook lukt het meestal wel de benodigde competenties voor staf- en ondersteunende afdelingen in beeld te brengen
Maar dan moet de vertaalslag worden gemaakt naar het operationele niveau, want daar moet het immers allemaal waar worden gemaakt. Daar wil het proces van invoering ook nogal eens stagneren. Plotseling doemen er allerlei obstakels en bezwaren op. En het gevaar dat dan datgene wat was bereikt uiteindelijk in de la komt te liggen is niet denkbeeldig.

Competentiemanagement omzetten naar operationeel niveau faalt vaak

Waarom loopt bij competentiemanagement een proces dat met zoveel enthousiasme in gang is gezet spaak op het moment dat het omgezet moet worden naar operationeel niveau? De koninklijke weg blijkt niet overal even geplaveid te zijn, er moeten ook de nodige hobbels genomen worden. De belangrijkste zijn:

Maatschappelijke betrokkenheid en ondernemerschap als kerncompetenties in de Zorg!?

Zoals gezegd worden kerncompetenties op het strategisch niveau weergegeven als abstracte concepten. Voorbeelden daarvan zijn ‘maatschappelijke betrokkenheid’ of ‘ondernemerschap’. Dergelijke concepten spreken wel aan. Iedereen wil zich wel identificeren met een ziekenhuis dat maatschappelijk betrokken is. Ook dekt zo’n concept een heel breed terrein en met twee of drie kerncompetenties ben je al een flink eind op weg. Het lijkt dan allemaal nog heel overzichtelijk.
Ga je deze kerncompetenties vertalen naar tactisch niveau, dan wordt het al ingewikkelder. Ook al is er sprake van integraal management, dan nog wordt er op dit niveau duidelijker onderscheid gemaakt tussen de verschillende resultaatgebieden. Dat betekent dat een kerncompetentie vanuit meerdere perspectieven invulling moet krijgen en dat leidt vaak tot heel wat meer discussie.
De vertaalslag naar het operationele niveau gaat vaak gepaard met nog meer specificatie en detaillering. Daar komt bij dat uitvoerende medewerkers in de zorg ook nogal eens streven naar volledigheid. Op die manier dreigen de competentieprofielen in de zorginstelling wel erg uitgebreid te gaan worden, wat menig leidinggevende doet verzuchten: Hoe moeten we dit allemaal in beeld blijven houden?

Lastige relatie met functiewaardering gezondheidszorg (FWG)

Sinds de functiewaardering gezondheidszorg (FWG) is ingevoerd wordt er binnen de zorgsector gewerkt met een gestandaardiseerd begrippenkader om functies te beschrijven. Het FWG-format omvat naast de bij de functie behorende taken, ook een aantal voor de functie vereiste competenties. Daarop wordt de waardering gestoeld. Deze beschrijvingen zijn echter dermate algemeen dat ze niet geschikt zijn als basis voor sturing op competentieontwikkeling.
Daarnaast brengt de FWG-discussie een eigen invalshoek met zich mee omdat de meetfactor bij deze functiewaardering gekoppeld is aan bepaalde begrippen. Zo weegt een functie zwaarder wanneer de functionaris veranderingen moet kunnen signaleren. Moet hij veranderingen kunnen opmerken dan is dat niet het geval. De woordkeus bij het concreet maken van competenties luistert dus nauw en een verkeerde woordkeus kan al snel leiden tot een hogere inschaling.

Weinig aandacht voor teamcompetenties in zorgsector

De kern van competentiemanagement wordt gevormd door de vraag: in hoeverre beschikt deze medewerker in deze functie over de benodigde competenties.
In zorgcentra voor ouderen, in ziekenhuizen, in organisaties binnen de gehandicaptenzorg, waar veel in teams wordt gewerkt is de volgende vraag echter ook van belang: welke bijdrage levert dit team aan de doelstellingen van de organisatie, welke teamcompetenties in de zorgsector zijn er nodig en beschikt het team daarover. Het is onder meer van belang oog te hebben voor deze invalshoek omdat incompetente teams er voor kunnen zorgen dat competente medewerkers niet uit de verf komen, terwijl competente teams er voor kunnen zorgen dat incompetente medewerkers zich toch goed kunnen ontwikkelen.
Bovendien maakt deze tussenstap het proces van sturing op competentieontwikkeling in de Zorg heel wat beter hanteerbaar.

Ambitie en doel zorgorganisatie contra motivatie personeel zorg?

Het concept competentiemanagement heeft bij uitvoerend personeel in de zorg nogal eens een andere lading dan bij het hoger management. Bij een raad van bestuur en bij locatie- of divisiemanagers in de zorgsector gaat het om de ambities van de organisatie en om de zorgorganisatie doelen terwijl de individuele medewerker zijn motivatie vaak ontleent aan persoonlijke ambities en doelen.
Ook de competentiemanagement ondersteunende instrumenten worden vaak anders beleefd dan is bedoeld door het management. Een instrument als ‘persoonlijk ontwikkelingsplan’ bijvoorbeeld, wekt bij personeel nogal eens de indruk dat de eigen persoonlijke ontwikkeling centraal wordt gesteld. Men heeft voor zichzelf een bepaalde ontwikkeling in gedachte en verwacht dat via de organisatie waar te kunnen maken. In een aantal situaties zal dat werken, maar het kan erg tegenvallen wanneer de eigen ambities niet aan blijken te sluiten op behoeften en/of de mogelijkheden van de zorginstelling.

Methode voor stuurbaar competentiemanagement Zorg: beschrijving, planning en toepassing

Een goede methode om competentiemanagement in zorg stuurbaar en hanteerbaar te maken omvat drie stappen:

  • Beschrijving van de benodigde competenties
  • Aanbrengen van ordening en planning
  • Toepassing competentieprofielen

Beschrijving competenties personeel: divergente of convergente aanpak?

Competentieontwikkeling stuurbaar en hanteerbaar maken houdt op de eerste plaats in dat ze helder en eenduidig vast worden gelegd. De meest gebruikelijke systematiek daarvoor is het benoemen van competenties met de daarbij behorende gedragscriteria van personeel. De competenties worden in een wat abstracter bewoording weergegeven, de gedragscriteria in concreet en waarneembaar gedrag.
Daarbij hoeft niet persé de divergente aanpak, oftewel de top-down route van het abstracte naar het concrete, te worden gevolgd. Een convergente benadering, oftewel van het bijzondere naar het algemene past soms veel beter.

Divergente aanpak
Divergente aanpak is op zijn plaats wanneer de zorgorganisatie een duidelijke wending wil maken wat betreft haar missie en doelen, bijvoorbeeld om zich nadrukkelijker op de markt te profileren. Om het concretiseren van de kerncompetenties te vergemakkelijken kan worden gewerkt met een zogeheten ‘competentieboek’. Dit is een bestand van benodigde competenties, die in termen van algemene gedragscriteria worden vertaald naar verschillende niveaus van beheersing. De niveaus van beheersing corresponderen daarbij met de verschillende functieniveaus. Op deze wijze worden de kerncompetenties in samenhang geconcretiseerd. Is het competentieboek eenmaal klaar dan worden er aan de hand daarvan competentieprofielen bij functies gemaakt.

Convergente zorgaanpak
Convergente zorgaanpak is meer op zijn plaats wanneer de zorgorganisatie reeds op koers is. Dat houdt in dat de gekozen richting wordt gecontinueerd. Wil men met het oog daarop competentiemanagement implementeren dan kan men heel goed op de werkvloer van start gaan. De competentieprofielen kunnen dan worden ontleend aan de taakinventarisaties in de functieprofielen. Landelijk ingevoerde beroepscompetentie profielen kunnen worden gebruikt als aanvullend materiaal. Gedragscriteria kunnen in kaart worden gebracht aan de hand van voorbeelden van ‘best practice’. Dit houdt in dat ze worden ontleend aan het gedrag dat een uitzonderlijk goed functionerende medewerker in de betreffende situatie vertoont.

Ordening en planning kerncompetenties naar zorgfuncties

Het aanbrengen van ordening en planning in genoemde competenties is een essentieel element in het stuurbaar en hanteerbaar maken van competentieontwikkeling. De eerste stap in het ordeningsproces is het koppelen van zorgcompetenties aan functieniveaus. Wordt er gewerkt met een competentieboek, dan heeft deze eerste ordening al plaatsgevonden.
Een tussenstap die daarbij kan worden gemaakt is het in kaart brengen van competenties op teamniveau. Dit houdt is dat er een selectie uit het competentieboek wordt gemaakt op grond van de doelen van specifieke afdelingen of teams. Dergelijke profielen bieden al handvatten voor het sturen op competentieontwikkeling wanneer er nog geen competentieprofielen voor functies beschreven zijn.

Ordening en planning naar competentiedomeinen in zorg

Een tweede stap is het aanbrengen van ordening en planning binnen de competentieprofielen. Daarbij worden de competenties van personeel geordend in competentiedomeinen. In dat verband kunnen in de zorg verschillende modellen worden gehanteerd. Bij competentieprofielen voor managementfuncties fungeren de resultaatgebieden vaak als competentiedomeinen.

Voorbeeld: Competentieprofiel afdelingshoofd
Domein 1: Competenties in relatie tot het resultaatgebied zorgverlening
Domein 2: Competenties in relatie tot het resultaatgebied personeelsplanning
Domein 3: competenties in relatie tot het resultaatgebied bedrijfsvoering

 
Gaat het om uitvoerende functies dan wordt het belangrijkste inhoudelijke competentiedomein ontleend aan het beroepscompetentie profiel, de overige domeinen aan specifieke organisatiedoelen of kenmerken van de context.

Voorbeeld:
Domein 1:      Zorggerelateerde competenties
Subdomein 1.1: Algemene zorgcompetenties
Subdomein 1.2: Voorbehouden handelingen
Domein 2:     Competenties in relatie tot de missie en doelen
Domein 3:     Competenties in relatie tot de organisatorische context

 
Toepassing: Sturing en zelfsturing bij competentieontwikkeling van personeel

Zoals gezegd is de essentie van competentiemanagement het geven van sturing op competentieontwikkeling van personeel. Om sturing in zorginstellingen te kunnen geven moet je voortgang kunnen waarnemen. Met andere woorden, je moet kunnen nagaan hoever iemand is gevorderd in de gewenste richting. Bij sturing op competentieontwikkeling moet kunnen worden vastgesteld in hoeverre personeel beschikt over de benodigde competenties of in hoeverre personeel vorderingen heeft gemaakt bij het verwerven van de benodigde competenties. Omdat dat in zijn/haar functioneren tot uitdrukking moet komen, moet het daar ook aan af worden gemeten.
Het meten van de mate van aanwezigheid van competenties houdt altijd een subjectief element. Om dit subjectieve zoveel mogelijk te ondervangen wordt het functioneren geëvalueerd vanuit verschillende invalshoeken. Deze zogeheten ‘meergraden feedback’ methode houdt in dat de mate waarin een medewerker beschikt over de vereiste competenties wordt vastgesteld door: de medewerker zelf, een collega van de medewerker en de leidinggevende van de medewerker (= 180-graden feedback) en soms ook nog door de cliënt (= 360-graden feedback). In deze methode worden sturing en zelfsturing geïntegreerd. De uitkomsten vormen de basis voor een persoonlijk ontwikkelingsplan.

Ondersteuning met web based competentiemanagement software systeem

Omdat het toepassen van deze methode binnen een klein team al een aanzienlijke hoeveelheid gegevens genereert is een digitaal ondersteunend systeem onmisbaar om de gewenste output snel en overzichtelijk beschikbaar te krijgen. Een bijzonder klantvriendelijk systeem in dat verband is bijvoorbeeld Signaleer.nl als web based competentiemanagement systeem.

De meerwaarde van een efficiënt competentie management systeem voor zorginstellingen

Een belangrijke vraag als het gaat om het al of niet implementeren van competentiemanagement is de vraag: Wat levert het de organisatie op.

Toepassing van de omschreven methode levert een zorginstelling de volgende voordelen op:

  • Productiviteit en prestatieverbetering van de zorginstelling doordat ontwikkelingen in en richting van de organisatie inhoudelijk kunnen worden (bij)gestuurd, zonder over te gaan op kostenreducties of het snijden in het personeelsbestand.
  • Verbetering van de communicatie binnen de zorgorganisatie, door onderlinge verwachtingen te expliciteren en bespreekbaar te maken (gemeenschappelijke taal).
  • Onderlinge afstemming van personeelsinstrumenten op het gebied van werving, selectie, scholing, coaching en doorstroombeleid.
  • Binding van personeel door het bieden van realistische ontwikkelmogelijkheden van de medewerkers zelf en van de teams waarin ze functioneren.

Voor vragen of meer informatie over competentiemanagement in de Zorg kunt u gebruik maken van het reactieformulier.

Artikel downloaden

Competentiemanagement als noodzaak voor veranderingen in de Zorg.pdf
(Competentiemanagement als noodzaak voor veranderingen in de Zorg.pdf)

Download artikelen

Alle artikelen, zoals checklists, stappenplannen en visies kunt u gratis laten toezenden. U kunt alle artikelen downloaden. Heeft u vragen, kunt u het reactieformulier gebruiken

Naar download pagina