Kwaliteitsmanagement helpt
Kwaliteitsmanagement heeft soms een heel negatieve betekenis, omdat dit domein is geclaimd door standaard normen en certificatietrajecten, maar oorspronkelijk betekent het gewoon te leveren wat de klant heeft gevraagd tegen de laagste kosten. De organisatie die daarin het beste presteert, maakt winst en bestaat duurzaam voort in het harde concurrentieveld. Dat is tot op de dag van vandaag het doel. Kwaliteitsmanagement is het instrument om de organisatie competitief te maken en continu te helpen aanpassen aan veranderende omstandigheden.
Waarde van de producten voor de afnemers
Medewerkers zetten iedere avond de wekker, om zich ’s morgens door dat vreselijke geluid te laten wekken. Ze kleden zich aan, stappen in de auto en gaan naar het werk. Waarom? Waarom doen ze dat? Om een salaris te verdienen, natuurlijk. Wat nog meer? Waaraan dragen ze bij? Wat betekenen hun inspanningen voor de organisatie en voor zichzelf? Door deze vragen te stellen, wordt de opening gezocht naar wat de betekenis van de organisatie is. Wat is haar bestaansrecht? Deze vraag raakt het fundament van een organisatie: Welke waarde hebben de producten en diensten van de organisatie voor haar afnemers? Zodra die waarde verdwijnt, houdt de organisatie op te bestaan. Daar zijn voldoende voorbeelden van.
Kwaliteitsmanagement als instrument tegen concurrentie
Veel organisaties worstelen met die vraag of belanden in mooie algemeenheden. Dat is een probleem. Er moet een goede reden zijn waarom we onze wekker laten afgaan. Medewerkers moeten begrijpen waarom ze dagelijks aan de slag gaan en met welk doel. Zonder dat inzicht, kunnen ze geen goede besluiten nemen tijdens het werk, niet goed oordelen over de kwaliteit van producten en diensten en niet gemotiveerd worden.
In het bedrijfsleven stelt men vaak het bestaansrecht gelijk aan winst maken. Zonder winst is er immers geen voortbestaan. Toch is die stelling onjuist. Winst is het resultaat van de vervulling van een vraag in de markt. Winst ontstaat als behoeften van de markt worden vervuld en de kosten tegelijkertijd laag blijven. Daarbij geldt een zeer belangrijke randvoorwaarde. Die vervulling van de marktbehoefte lukt alleen als de prestaties van de organisatie beter zijn dan van andere aanbieders in de markt. Goedkoper, sneller, beter. Daarom is kwaliteitsmanagement een instrument om de concurrentiepositie van de organisatie te versterken. Kwaliteitsmanagement heeft alleen betekenis in een concurrerende markt, waar aanbieders strijden om de relatie met de klant. Organisaties die hun producten en diensten het beste laten aansluiten bij de marktbehoeften, het snelst leveren én de laagste prijs vragen en ook nog winst maken, hebben de beste positie. Kwaliteitsmanagement is een concurrentieprincipe.
Procesoptimalisatie van toen naar nu
In de jaren ’60 en ’70 van de vorige eeuw ging het in Amerika helemaal mis. Decennia lang was sprake van een market share economy. Groei was het doel, volume maken, maar dat veranderde. Er ontstond een cost driven economy. Markten verzadigden waardoor aanbieders steeds meer op prijs gingen concurreren met als gevolg dat de productiekosten moesten dalen. De afnemers kregen de macht en wogen hun beslissingen over aankopen zorgvuldig af. Dat is tot op de dag van vandaag de situatie.
Die verandering was in de jaren ’40 en ’50 al voorzichtig ingezet. Al direct vanaf de Tweede Wereldoorlog was Japan begonnen, samen met de bekende kwaliteitsmanagementgoeroe W.E. Deming, de Japanse industrie nieuw leven in te blazen. Zij deden dat op een manier die revolutionair was. Nieuw voor haar tijd, nieuw voor iedereen: Om de kosten te laten dalen, moesten producten perfect voldoen aan de vragen van de markt en tegelijkertijd in één keer goed worden geproduceerd. Faalkosten mochten niet meer.
Japan draaide op volle toeren
Hoewel Juran en Deming hun theorieën al rond WOII hadden ontwikkeld, was niemand in Amerika bereid te luisteren. Immers, waarom moeilijk doen? Er werd geld verdiend, de winsten waren uitstekend en de economie groeide. Deze houding is een ondersteunend bewijs, dat winst maken geen doel op zich kan zijn; zelfs niet voor een van winst afhankelijke onderneming. Het is een levensvoorwaarde, maar het echte bestaansrecht, had men destijds al een tijdje uit het oog verloren. De waarden in de markten waren veranderd en dat was producenten ontgaan. Men was lui geworden en dacht niet meer na over klanteisen en het vernieuwen van productietechnieken.
Geïnspireerd door de nieuwe inzichten over kwaliteitsmanagement van Deming en Juran begonnen de Japanners steeds betere producten te maken tegen steeds scherpere prijzen. De Amerikaanse consument vond dat prima. Ze kochten vanaf dat moment voornamelijk nog Japanse producten. Gewoon omdat die kwalitatief beter waren én ook nog eens goedkoper in aanschaf, terwijl vóór die tijd de omgekeerde situatie gold. Alles wat uit Japan kwam was van slechte kwaliteit en te duur.
De Amerikaanse consument was om en de Amerikaanse producenten waren in paniek. Miljarden werden verloren, terwijl Japan op volle toeren draaide. Ze hadden de smaak te pakken. Ging dat vanzelf?
Procesbeschrijving van Deming
Blijkbaar was het noodzakelijk om eerst door een heel diep dal te gaan. Na WOII lag de Japanse economie stil. Er was niets meer. Letterlijk: geen eten, geen grondstoffen, geen personeel. Het land zat aan de grond en het belangrijkste wat ontbrak, was een goede moraal. Men geloofde niet meer in een toekomst; de vernedering was compleet en men had geen ambities meer.
Totdat men in aanraking kwam met de ideeën van Deming. Deming werd uitgenodigd door de topindustriëlen om zijn theorieën over productie en procesbeheersing uit te leggen. Niet aan de kwaliteitsmanagers of het middenmanagement, nee, aan de captains of industry. De presidenten van alle grote Japanse ondernemingen zaten in de zaal, toen Deming vertelde over kwaliteitsmanagement. Dat ging niet over ISO 9001 of INK, maar over variatie in processen en het reduceren van kosten door de kwaliteit te verbeteren en klanten te bedienen.
Ze waren één en al oor en ze zagen weer mogelijkheden voor de toekomst. Bovendien, voor het eerst sinds jaren, kon Deming zijn verhaal kwijt. En hoe! Hij had de volledige aandacht van de hele top. Zonder uitzondering. Iets wat hem in zijn eigen land maar niet lukte. Er ontstond een bijzondere en succesvolle relatie tussen Deming en Japan, die de wereld zou veranderen en die tot op de dag van vandaag is te herkennen in de Japanse onderscheiding voor kwaliteitsmanagement: De Deming Prize.
Continue verbeteren
De Japanners hadden weinig bedenktijd nodig en Deming begon aan zijn tour door het land. In enkele jaren hield hij vele lezingen en organiseerde hij trainingen door het hele land. Duizenden en duizenden managers werden getraind in zijn kwaliteitstheorieën. Eerst de presidenten, daarna de topmanagers en vervolgens de rest van de managementlagen.
Zijn lezingen gingen over de rol en de verantwoordelijkheden van het management, over natuurlijke oorzaken van variatie en bijzondere oorzaken van variatie, over zingeving, motivatie en vooral over het wegnemen van non-kwaliteit. Japan was begonnen aan een wedstrijd, die de wereld op haar grondvesten zou doen trillen. Tot op de dag van vandaag. Bedenk hoe bijzonder het is dat zo’n klein land dominant meespeelt als economische wereldspeler. De reden: ze passen kwaliteitsmanagement toe zoals het is bedoeld en dat heeft weinig te maken met een ISO 9001 certificaat.
Aankoopbesluiten op basis van nieuwe criteria
Soms worden dromen werkelijkheid, maar voor de Amerikanen werd het een nachtmerrie. Het bleek een boze droom en koninkrijken als Ford Company en General Motors zagen enorme hoeveelheden geld wegstromen en kwamen in heel zwaar weer. Hun bestaansrecht stond zelfs ter discussie. Welke toegevoegde waarde hadden ze nog als de Amerikaanse consumenten Japanse auto’s gingen kopen? Producten die goedkoper waren en ook van betere kwaliteit!
Klanten namen hun besluiten over het aankopen van producten op basis van nieuwe criteria. Als organisaties zich weten aan te passen aan nieuwe omstandigheden en tijdens die aanpassing ook nog winst blijven maken, dan is er sprake van bestaansrecht. Continu voldoen aan de wensen en eisen van de klant was één van die nieuwe uitgangspunten van Deming. Een uitgangspunt dat decennia later in praktisch ieder kwaliteitsmanagementmodel of -norm is overgenomen. Dit zijn teksten en uitgangspunten, die aan het einde van de vorige eeuw en het begin van deze eeuw minder populair waren, omdat steeds meer op korte termijn succes werd gestuurd. Vooral bij multinationals en gefinancierde ondernemingen.
Tegenwoordig is er weer een kentering waar te nemen, door de lessen van de afgelopen jaren, al verloopt die ontwikkeling moeizaam en met kleine stapjes.
Kosten verlagen door verminderen variatie
Wat was er dan in dat Japan gebeurd? Konden ze toveren? Nee, ze pasten procesmanagement op een veel geavanceerder niveau toe met nieuwe managementsystemen. En hadden als onderdeel daarvan nieuwe managementstructuren ontdekt, die veel beter werkten. Dan de verouderde hiërarchische top-down structuren, zoals die voorheen golden. Procesmanagement was tot die tijd blijven steken in het aanzetten van de lopende band, zoals Ford die had bedacht, waarna de productiviteit zo hoog mogelijk moest zijn. Die methode was een vooruitgang geweest ten opzicht van de oude productiemethoden uit het gilde tijdperk, maar voldeed niet meer, omdat de kosten verder moesten dalen en de kwaliteit moest verbeteren om concurrerend te blijven.
Deming doceerde over de reductie van variatie in processen en het direct ingrijpen door operationele medewerkers als ze een fout waarnamen. Processen verlopen niet stabiel en foutloos. Er gaat wel eens wat mis. Grondstoffen worden te laat geleverd, waardoor een machine stilstaat. Of de specificaties veranderen, waardoor de instellingen moeten worden gewijzigd. Denk aan uw eigen organisatie, dagelijks zijn medewerkers bezig afwijkingen te herstellen.
Deming en Juran noemden dat faalkosten: verlies van tijd, grondstoffen, energie, motivatie en teamgeest. Dit zijn echte kosten, die niet altijd in een boekhouding zijn terug te vinden, maar die wel degelijk gemaakt worden en die direct ten koste gaan van de productiviteit: een vergadering die langer duurt dan gepland, kost direct arbeidsuren. Een medewerker, die even naar het magazijn loopt, verliest tijd en zijn productie staat op dat moment stil. Een product wordt op een verkeerd adres afgeleverd: dat kost arbeidstijd, benzine en energie.
Dit zijn ongewenste afwijkingen c.q. is variatie in processen. Verwijdering van die variatie leidt direct tot een beteren procesbeheersing, lagere kosten, hogere productiviteit en klantgerichtheid. Is het mogelijk die variatie te verwijderen? Kunnen we een organisatie zodanig organiseren dat alle variatie verdwenen is? Nee, dat lukt niet. Er bestaat altijd variatie, zei Deming, maar we kunnen wel continu werken aan het verminderen van die variatie. Iedere keer als de variatie een beetje afneemt, leidt dat tot bedrijfseconomische voordelen en tevreden klanten. Dit is tot op de dag van vandaag een geldige wetmatigheid, waar iedere organisatie haar voordeel mee kan doen, maar die weinig wordt gezien. In plaats daarvan laten we mensen lopen, herstellen, bellen en e-mailen dat het een lust is.
Nauwkeurig meten zorgt voor variatie
Deming maakte onderscheid tussen ‘bijzondere oorzaken van variatie’ en ‘natuurlijke oorzaken van variatie’. De eerste vorm kan eenvoudig begrepen worden door ons zaken voor te stellen, die fout gaan. Een fout in een procedure, handeling, levering, of welke werkwijze dan ook. Zo’n afwijking hoort niet bij het normale patroon van een proces.
De tweede vorm is wat moeilijker te begrijpen. Hoe goed een proces ook wordt geregeld, er zal altijd variatie zijn. Variatie zit in de natuur, in processen, in organisaties. Denk aan een Formule I coureur, die rondjes rijdt op een circuit. Eerst werden de rondetijden in tienden van seconden gemeten, later toen de prestaties verbeterden, in honderdsten, duizendsten en zelfs tienduizendsten van seconden. Meet nauwkeuriger en er is altijd variatie te vinden. Geen twee ronden zullen identiek zijn. Geen twee producten zijn identiek, geen twee diensten zijn hetzelfde. Meet nauwkeuriger en ontdek dat geen twee paperclips hetzelfde zijn. Dit is soms moeilijk voor te stellen, maar met meetapparatuur en statistiek wel degelijk te visualiseren.
Verminder variatie en bespaar kosten
Deming ontwikkelde zijn theorieën van Statistical Process Control (SPC; toen heette het nog Statistical Quality Control) al vóór WOII. Zijn baas Shewhart, was overigens de grondlegger, maar Deming ging deze techniek toepassen in organisaties. De reductie van deze twee vormen van variatie verloopt via de Plan-Do-Check-Act cirkel (PDCA of Deming cirkel) en hij stelde, dat de doelstelling dus is: Het continu verminderen van variatie, want variatie kost geld en gaat ten koste van de kwaliteit van een product of dienst en gaat ook ten koste van de productiviteit.
Zie hier ook die onjuiste aanname van tegenwoordig, dat kwaliteit geld kost. Het tegendeel is het geval: Door aan kwaliteit te werken (reductie van variatie), dalen juist de kosten. Kwaliteit betekent gewoon producten maken en diensten leveren aan klanten, die voldoen aan de wensen en eisen van die klant. Door de variatie van de processen te verminderen, gaan de kosten omlaag en wordt precies dat geleverd, wat de klant wenst en verwacht. Dit fundament achter de PDCA cirkel is lang niet meer overal bekend, met als gevolg dat toepassingen vaak verkeerd gaan. Als een norm als ISO 9001 het heeft over continue verbetering van processen wordt verwezen naar deze oorspronkelijke achtergrond en de fundamenten van Deming. Kwaliteit kost niets, het levert op.
In Japan werden de leiders gegrepen door dit verhaal en ze hebben het tot op de dag van vandaag niet losgelaten. Wat Deming ontdekte en aan de wereld vertelde, bleek een tijdloze wetmatigheid, die ook vandaag van toepassing is op iedere organisatie. Japanse bedrijven doen niet anders dan continu meten wat de variatie is en reduceren die dan. Het resultaat: Steeds hogere productiviteit, lagere kosten en betere kwaliteit.
Werk aan variatiereductie en maak winst
Het bijzondere van de theorieën van Deming was, dat hij geen trucje heeft bedacht, of zomaar een idee heeft ontwikkeld, maar een fundament aantoont. Een fundament, dat te vergelijken is met de bloedsomloop van het menselijk lichaam, dat beweging energie kost, of dat zwaartekracht gekoppeld is aan massa. De aanwezigheid van variatie in processen – bijvoorbeeld biologische processen – was al wel ontdekt, maar Deming paste het toe op organisaties en bewees, dat er ook variatie zit in de repeterende handelingen van operators. Dat was nieuw (en inmiddels ook vaak al weer vergeten). Als een organisatie continu werkt aan de reductie van variatie van processen, komt de winst vanzelf en blijft de hartslag gezond.
De moderne tijd met ISO 9001, INK en Lean Six Sigma
In de tijd van Deming, ver voordat methode/modellen als ISO 9001, INK of Lean Six sigma in beeld waren, had het leveren van producten of diensten, die voldoen aan de door de klant gestelde eisen. Van prijs, leverbetrouwbaarheid en technische juistheid, waarvoor de klant wil betalen, een naam. Dat heette toen het leveren van kwaliteit. Lees: leveren conform de specificaties die met de klant zijn overeengekomen. Hieruit volgde dan automatisch het woord kwaliteitsmanagement.
Kwaliteitsmanagement heeft oorspronkelijk dus een andere betekenis dan nu. Het heeft tegenwoordig een negatieve klank en is ondergebracht bij de kwaliteitsmanager, maar feitelijk is het gewoon: leveren wat de klant heeft gevraagd. Daar is het lijnmanagement voor verantwoordelijk, niet de kwaliteitsmanager. Er bestaan verschillende definities voor kwaliteit:
- ‘Conformances to requirements’ (Crosby),
- ‘Fitness for use’ (Juran) of
- ‘Hoedanigheid’ (Dikke van Dale).
Ook ISO 9001 en andere modellen doen een poging met wat langere definities, maar die van Crosby dekt eigenlijk vrij eenvoudig de hele lading. Voldoet dat wat het primaire proces voortbrengt niet aan de wensen, eisen of verwachtingen van de afnemer, dan zal er geen transactie plaatsvinden en daarmee eindigt het bestaansrecht van de organisatie.
Waar is deze verhandeling voor nodig. Wel, het is van het grootste belang dat bestuurders inzien, dat zij de eindverantwoordelijkheid voor kwaliteit dragen. Kwaliteit in de oorspronkelijke betekenis, zoals hierboven gegeven, dus inclusief het kostenniveau en de leverbetrouwbaarheid van de goederen of diensten.
Leveren aan de klant wat is afgesproken
Veel bestuurders realiseren zich dat onvoldoende, terwijl organisaties juist alleen maar een hulpmiddel zijn om precies dat te doen: Leveren aan de klant wat is afgesproken. Tegenwoordig is de terminologie en de context wel ingewikkelder geworden met stakeholders en supply chain management, maar de uitgangspunten zijn gelijk gebleven. De organisatievorm, -structuur, -cultuur en -werking moeten daarom altijd afhangen van dit principe: conformance to requirements. Gegeven de vorm van het primaire proces zullen er keuzes gemaakt moeten worden over de inrichting.
Projectmanagement voor managers en uitvoerders
De directie draagt de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit, op de manier zoals hierboven beschreven. Die verantwoordelijkheid ligt ‘in de lijn’. Die verantwoordelijkheid kan niet worden gedelegeerd of worden verschoven naar bijvoorbeeld stafafdelingen, kwaliteitsafdelingen of een kwaliteitshandboek. Kwaliteit gaat over prestaties: Het is elke dag weer topsport, om te presteren in lijn met wat de afnemers verwachten.
Vanuit die eindverantwoordelijkheid voor kwaliteit kunnen natuurlijk wel delen worden gedelegeerd naar de lijnmanagers, zoals de beheersing van processen. Een manager maakt niets. Dat doen de uitvoerders. De uitvoerders zijn verantwoordelijk voor het realiseren van de dienst of het product, terwijl de managers, de leidinggevenden, verantwoordelijk zijn voor de beheersing van het proces. Dat zijn twee heel verschillende aspecten van het proces. Managers beheersen processen, uitvoerders zorgen voor het vakmanschap en de juistheid van het product of de dienst.
Deming toonde aan dat managers verantwoordelijk zijn voor het verminderen van de natuurlijke oorzaken van variatie, terwijl de uitvoerders verantwoordelijk zijn voor de vermindering van bijzondere oorzaken van variatie.
Hieruit volgt dat de kwaliteitsmanager gek genoeg geen enkele bevoegdheid heeft over de kwaliteit van het product of de dienst. Dat klinkt op het eerste gezicht vreemd, maar gezien vanuit de definities en de geschiedenis, zoals hiervoor beschreven, is het helemaal logisch. Natuurlijk doet de kwaliteitsmanager wel metingen, berekeningen en analyses op de kwaliteit van een product of dienst, maar hij draagt geen lijnverantwoordelijkheid. Dat doen de leidinggevenden in het primaire proces.
Daarnaast kan de kwaliteitsmanager ondersteunen met het uitvoeren van audits, het coachen van verbeterteams of het trainen van medewerkers in verbetertechnieken. Echter, hij of zij draagt geen verantwoordelijkheid voor het produceren van producten, die voldoen aan de eisen en wensen van de klant. Dit verklaart veel over de verantwoordelijkheidsstructuur van een organisatie. Vanuit deze definities is het gemakkelijk de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden te definiëren en zo ontstaat een heldere managementstructuur.
Managementstructuur zorgt voor managementsysteem
De managementstructuur van een organisatie is afhankelijk van de opdracht, die die specifieke organisatie zich ten doel heeft gesteld en de manier waarop die opdracht wordt uitgevoerd. Dat klinkt misschien ingewikkeld, maar het komt er gewoon op neer, dat als je een marathon wilt winnen, je jezelf op een andere manier moet voorbereiden, dan wanneer je in de spits van een nationaal voetbalelftal wilt functioneren. Niet alleen de voorbereidingen en de visie zijn anders, ook de organisatie, de samenwerking, de meetmethoden, de processen en de ondersteuning zijn verschillend.
Die manier van besturen – de methode van managen – met alles wat daarbij nodig is, heet een managementsysteem en is bedoeld om processen te beheersen (to manage = beheersen). Indien de eisen van de afnemers bijvoorbeeld veranderen, dan zal de organisatie kunnen mee veranderen. De organisatie wordt met een goede managementstructuur flexibeler. Zij is in staat zichzelf continu aan te passen, te verbeteren en de kosten te verlagen, door de variatie te verminderen. Daarmee is het voorbestaan van de organisatie op langere termijn verzekerd. Dat is het doel.
De context is ingewikkelder geworden
Kwaliteitsmanagement is een mooi en bepalend vakgebied. Het is universeel en kan ondersteunen bij iedere organisatie en iedere doelstelling van die organisatie. Het is een wijze van denken en werken, die de positie van een organisatie in het concurrentieveld bepaalt. Ga niet voor de verkrijging van een ISO 9001 certificaat, maar voor het verminderen van de faalkosten, dan volgt dat certificaat vanzelf. Als er klachten zijn over uw producten of diensten, bedenk dan dat die klachten geld kosten. Veel geld. Maar ook vergaderingen, e-mails schrijven, herstelwerkzaamheden, vergissingen, wijzigingen in een planning, misgrijpen in de voorraad en allerlei andere niet productieve handelingen en gebeurtenissen kosten geld en gaan ten koste van de kwaliteit. Dat toonde Deming al snel aan, maar zijn boodschap is vandaag nog springlevend en opgenomen in ieder managementmodel.
Wat verandert is, is de context van organisaties. De context is veel ingewikkelder geworden. De omgeving waarin organisaties moeten functioneren, is veel complexer en de eisen van klanten zijn enorm veranderd, en veranderen iedere dag, met hoge snelheid. Dat maakt de beheersing van processen ingewikkelder dan vroeger, maar reductie van de variatie blijft een doel. In de output van uw processen zit nog steeds variatie en het is alleen maar moeilijker geworden, die variatie te verminderen. Anderzijds, en dat is het positieve nieuws, uw concurrenten hebben precies hetzelfde probleem. Zij strijden om dezelfde afnemer, dus in dat opzicht is er toch weer niets veranderd. Wie kwaliteitsmanagement het beste beheerst, heeft de beste concurrentiepositie en is flexibel.
Kwaliteitsmanagement is in leven als in ieder ander tijdperk, vroeger, vandaag en morgen ook, maar altijd direct gekoppeld aan de identiteit en ambities van uw organisatie.
Heeft u nog vragen of wilt u meer informatie over kwaliteitsmanagement? Maakt u dan gebruik van het reactieformulier.