Inhoud
Antwoord op krapte in de arbeidsmarkt ligt bij personeelsmanagement
Overspannenheid van de arbeidsmarkt is een gegeven
Nieuwe uitdagingen personeelsmanagement
Duurzaamheid leidt focus op waarde creatie
Duurzame inzetbaarheid leidt tot flexibiliteit
Proces voor talentontwikkeling implementeren – 3 onderwerpen
1.Werven is gericht op talent en niet op functies
2. Opleiden is gericht op waarde toevoeging
3. Coachend leidinggeven als in een startup
Lange termijn organisatieontwikkeling
Antwoord op krapte op de arbeidsmarkt ligt bij personeelsmanagement
Overspannenheid van de arbeidsmarkt is een gegeven
De arbeidsmarkt is bijzonder gespannen en het is de verwachting dat die situatie de komende jaren niet zal veranderen. De markt kenmerkt zich door een chronisch tekort aan goede arbeidskrachten op alle niveaus. Van praktische vakmensen tot academische denkers. De aanvoer van nieuw afgestudeerde studenten neemt af als gevolg van demografische ontwikkelingen en bovendien is het niveau niet meer hetzelfde als de afgelopen decennia. Deze situatie brengt organisaties op dit moment in grote moeilijkheden. Het brengt risico’s met zich mee en het beïnvloedt de concurrentiepositie van uw organisatie. Wat zijn de oplossingen?
Nieuwe uitdagingen personeelsmanagement
Voor de oplossingen zijn een paar denkrichtingen mogelijk, maar die zijn niet voor iedere organisatie weggelegd. Organisaties met kapitaal en internationale netwerken werven bijvoorbeeld volop in het buitenland. Deze weg is echter lang niet voor iedere organisatie een oplossing. Een andere denkrichting is die van automatisering en robotisering. Soms kan dat werken, maar automatisering is meestal alleen een oplossing voor gestandaardiseerde producten, terwijl productiebedrijven in de (hightech) industrie juist worden gekenmerkt door wisselende vragen uit de markt met vaak korte series. Zo is er nog een aantal scenario’s voor personeelsmanagement mogelijk, zoals uitbesteding naar lage lonen landen of de kosten extreem verlagen tot het niveau van cost leadership en werk eenvoudiger maken. Het kan werken, maar van alle oplossingsrichtingen is er maar één structureel en eigenlijk ook het makkelijkst: Medewerkers binden voor langere tijd.
Personeelsmanagement gericht op duurzaamheid
Binding van personeel voor langere tijd of een lange termijn samenwerking met partners is het beste alternatief en relatief nog de goedkoopste (minst dure) oplossing. Het is echter een richting, waar organisaties nog veel te weinig oog voor hebben en die ook nog niet in de genen zit. Dat wordt mede veroorzaakt, doordat we maatschappelijk gezien nog maar net zijn afgestapt van het idee van lange dienstverbanden en daarvoor in de plaats zijn medewerkers juist gaan job hoppen. Het idee om weer met langere dienstverbanden te gaan werken of te denken in lange samenwerkingsverbanden voelt daarom nog ongemakkelijk, maar er zitten veel positieve kanten aan.
Duurzaamheid leidt tot focus op waarde creatie
Het gaat niet om life time employment, maar om talent zo lang mogelijk te binden tegen een maximaal rendement voor beide partijen. Het gaat om maximalisatie van de persoonlijke en professionele waarde toevoeging, die leidt tot een langere samenwerking. Een praktisch voorbeeld: Een jong talent wordt geworven. Deze wil zich inzetten en ervaring opdoen. De vraag is dan hoe dit talent iedere dag en iedere week kan worden uitgedaagd, zodanig dat hij of zij zich maximaal ontwikkelt, terwijl de organisatie er maximaal voordeel van heeft. Door telkens nieuwe uitdagingen te bieden en nieuwe competenties te ontwikkelen, kan deze persoon voor langere tijd worden gebonden, totdat de organisatie geen uitdagingen meer kan bieden. Dan eindigen de samenwerking en de waarde creatie op een natuurlijke wijze.
Duurzame inzetbaarheid leidt tot flexibiliteit
Zolang de uitdagingen interessant zijn en de medewerker/partner kan groeien en leren en zolang er een win-win situatie is voor zowel de medewerker als de organisatie, is er sprake van waarde toevoeging. Het is de kunst die tijd van samenwerken en waarde creatie maximaal te verlengen door te investeren in opleiding en training. Dit concept is nieuw en staat bekend als duurzame inzetbaarheid. Deze formule geeft uw organisatie zekerheid, flexibiliteit en versterkt de concurrentiepositie ten opzichte van organisaties, die hun talenten niet weten te behouden. De flexibiliteit ontstaat enerzijds doordat talent na hun inspanningen van nature weer verdwijnen en plaats maken voor nieuwe talenten, anderzijds doordat niet altijd met arbeidscontracten hoeft te worden gewerkt, maar ook met flexibele medewerkers, zoals met freelancers, uitzendkrachten en leveranciers van diensten, zoals franchisenemers of andere contractvormen.
Proces voor talentontwikkeling implementeren – 3 onderwerpen
Duurzame inzetbaarheid is een nieuwe managementdenkwijze, die min of meer op gespannen voet staat met klassieke denkwijzen over organisatiestructuren, organogrammen en leiderschap. Het is een nieuwe managementstijl, waarbij talent maximaal de ruimte krijgt om zich te ontwikkelen en tegelijkertijd ook maximaal waarde voor de organisatie wordt toegevoegd. Dit vraagt natuurlijk een andere leiderschapsstijl en een vernieuwde implementatie van opleidingsprocessen. Hoe werkt dat? Er zijn drie belangrijke implicaties voor een organisatie:
1. Werven is gericht op talent en niet op functies
2. Opleiden is gericht op waarde toevoeging
3. Coachend leidinggeven als in een startup
We behandelen deze drie organisatieveranderingen één voor één, inclusief tips voor de implementatie.
1. Werven is gericht op talent en niet op functies
Talent zoeken is inmiddels in de meeste organisaties wel een continu proces geworden. Actie ondernemen op het moment dat er een vacature ontstaat, is allang niet meer afdoende. De HRM afdeling heeft daarmee de taak om de arbeidsmarkt continu te monitoren en actief de relatie te onderhouden met potentiële kandidaten. Het verschil is dat er niet meer vanuit functies wordt gedacht, maar vanuit datgene wat de organisatie aan competenties nodig heeft. Dat voelt vaak vreemd. Een voorbeeld. Er zijn 5 accountmanagers aan het werk, maar er is toch behoefte aan bijvoorbeeld een betere ontwikkeling van de new business. Of er is versterking nodig op de binnendienst. Er is wel behoefte, maar niet perse in de vorm van een persoon in een functie. Tijdens het wervingsproces wordt uitgekeken naar iemand met de juiste competenties, waarna vervolgens een rol in de organisatie wordt bedacht bij die behoefte van de organisatie. Hiertoe moet het denken in functies wel worden losgelaten, of functies moeten flexibel worden vormgegeven. Nieuwe medewerkers blijven toch niet op één positie vast zitten, maar gaan door de organisatie heen bewegen. De nieuwe generatie is ondernemend en wil zich ontwikkelen en vooral niet wachten tot de organisatie zo ver is dat aan de behoefte van de persoon kan worden voldaan. Dan is de nieuwe generatie allang vertrokken. Dit is natuurlijk ook een aanwijzing voor het derde punt: leiderschap.
2. Opleiden is gericht op waarde toevoeging
Als talent eenmaal is geïdentificeerd en aangenomen, verdwijnt de betreffende persoon vaak in de organisatie zonder dat deze goed wordt gevolgd en gemotiveerd. Organisaties houden er gemiddeld te weinig rekening mee dat talenten met alles en iedereen in contact staan, binnen en buiten de organisatie. Er wordt door bureaus en door concurrenten aan hen getrokken en voor je het weet zijn ze weer weg. Er is daarom een systematisch proces nodig om personeel permanent uit te dagen en op te leiden. Mensen moeten zich gemotiveerd voelen en gewaardeerd. Daartoe is een continue spanningsboog nodig, waarbij mensen zich met plezier vastbijten in een opdracht of project. Zodra die opdracht is afgerond staat alweer de volgende opdracht klaar, waarbij weer meer geleerd kan worden. Er ontstaat een continue flow van opdrachten, die tegelijkertijd waarde toevoegen voor de organisatie. Het talent wordt dan ook niet zozeer op een functie gezet, maar relatief kortstondig op een opdracht of een project. In deze nieuwe werkwijze krijgen ze wellicht nog wel een klassieke functienaam, als de organisatie dat prettig vindt, maar de opdracht is breed en uitgebreid.
De medewerker krijgt de ruimte zolang waarde wordt toegevoegd
Dit is revolutionair en nieuw. Een medewerker krijgt de uitdaging een klus te klaren en krijgt daarbij alle vrijheid om zich door de organisatie te bewegen. Geen afdeling is heilig, geen proces is onbereikbaar. Anders geformuleerd, de klassieke rondgang door een organisatie tijdens een inwerkperiode, waarbij op alle afdelingen een weekje wordt meegedraaid, krijgt een andere betekenis. Het is geen meedraaien en meekijken, maar actief denken, werken, analyseren en aanpassen om de opdracht voor elkaar te krijgen. Het talent moet de ruimte krijgen en anderen, de collega’s, wordt geleerd dat dit goed is voor henzelf en de hele organisatie. Het is natuurlijk een behoorlijke (culturele) stap om iemand van een andere afdeling te ontvangen, die aanpassingen wil doen om de geformuleerde opdracht voor elkaar te krijgen. Weerstanden, status, posities, ambities, hiërarchie en andere culturele aspecten dienen te worden getransformeerd. Je zou populair gezegd kunnen stellen, dat organisaties moeten gaan werken zoals startups dat doen: informeel, doelgericht en samenwerkend. Dit vraagt natuurlijk een heel nieuwe leiderschapsstijl en een visie op organisatieontwikkeling.
3. Coachend leidinggeven als in een startup
Een startup kenmerkt zich door een enorme dynamiek. Medewerkers coachen elkaar en er is een heel hoge mate van zelfstandigheid. Medewerkers reageren op elkaar en op wensen van klanten, producten worden snel ontwikkeld en de werkplek is misschien wel iedere dag ergens anders. Dat is extreem en niet bedoeld om te kopiëren, maar wel inspirerend. Zo’n organisatie heeft een leuke, energierijke cultuur. Het gaat om de metafoor. Bestaande (grotere) organisaties hebben het omgekeerde kenmerk. Ze zijn star, er zijn vaste functies en ingesleten patronen. Het doel is dat leiders de organisatie dynamischer te maken, zodat medewerkers maximaal waarde kunnen toevoegen. De functionele, verzuilde indeling wordt flexibel en klantgericht.
Leiders bereiden de organisatie voor op nieuwe werkvormen
Belangrijk is dat de leiders, lees het management, de organisatie hebben voorbereid op deze dynamiek van nieuwe medewerkers en dat mensen, net als in een startup overal kunnen werken. Leiders dienen daarom zowel ruimte te maken in de starre structuren als ook het middenkader en de operators voor te bereiden op vernieuwingen. Sterker, ze – de leiders – moeten aannemelijk maken dat dit goed is voor iedereen en dat van iedereen een meer dynamische werkhouding wordt gevraagd om klanten beter te bedienen. Dit is natuurlijk een hele cultuurverandering. Het vraagt van leiders ver voorop te lopen en zich minder bezig te houden met de dagelijkse orderstroom, maar met de stroom van talent, die binnen gehouden moet worden om klanten te bedienen, processen te verbeteren en producten te ontwikkelen. Leiders coachen de medewerkers (nieuw en oud) in het vermogen om samen te werken en zich niet tegen te laten houden door culturele barrières en andere hinderlijke structuren.
Lange termijn organisatieontwikkeling
Duurzame inzetbaarheid is het behoud van medewerkers voor uw organisatie door ze een persoonlijke, professionele uitdaging te bieden. Enerzijds willen talenten zich ontwikkelen en niet geremd worden, anderzijds moeten de huidige medewerkers leren te ontwikkelen in samenwerking en nieuwe structuren. Hoewel de focus van duurzame inzetbaarheid is gericht op het behouden van talenten, van welk niveau dan ook, tegelijkertijd is het een middel om de organisatie in beweging te houden. Dat is het adaptief vermogen of de flexibiliteit van een organisatie. Om dat te bereiken is het niet de bedoeling dat nieuwe medewerkers vastlopen in de cultuur, niets voor elkaar krijgen door verstarring en patronen en binnen een half jaar weer vertrokken zijn. Er is een continue aandacht nodig van het management en zelfs van de directie om deze talenten te volgen en te coachen. Natuurlijk spreken de managers meerdere keren per maand met deze nieuwe medewerkers, maar ook de directie neemt de tijd om te luisteren naar hun ervaringen. Dat is heel waardevolle informatie, die kan worden gebruikt om de organisatie bij te sturen. Het is feitelijk een soort continue interne audit, waarbij de leiding de nieuw geworven talenten elkaar coachen. Dit vraagt wel een heel nieuwe kijk op menselijke verhoudingen en het vermogen tot samenwerken, maar het resultaat is er dan ook. Talenten blijven en de leiding wordt door hen geïnspireerd om de organisatie telkens weer aan te passen en voor te bereiden op nieuwe ontwikkelingen. De lange termijn ontwikkeling van de organisatie wordt ondersteund en dat is voordelig voor iedereen, niet in de laatste plaats voor de klanten.