ISO 9001 kwaliteitssysteem

Hoe de organisatie te certificeren?

De essentie van de kwaliteitsmanagementnorm ISO 9001 is te werken aan de continue verbetering van processen. Het resultaat daarvan is dat het operationele werk onder controle is. De kosten zijn minimaal en klanten krijgen op tijd hun producten en diensten, in overeenkomst met de gemaakte afspraken. Een goede toepassing van ISO 9001 leidt tot operational excellence en omgekeerd leidt de inspanning om operational excellence te realiseren praktisch tot certificatie voor ISO 9001.

Het doel: Een betere concurrentiepositie, omdat klanten voor een organisatie kiezen waar ze vertrouwen in hebben en die bewezen hebben goed te presteren.

Wat is ISO 9001?

Dit artikel beschrijft alles wat u moet weten over ISO 9001, de meest gebruikte standaard van dit moment voor de beoordeling van het managementsysteem van organisaties. Als u de moeite neemt om dit artikel te lezen, voorkomt u zeker veel problemen, kosten en indirecte uren. Het is namelijk niet verstandig aan ISO 9001 te beginnen als u niet precies weet wat u binnenhaalt. Het is een uitstekend systeem, maar alleen effectief als het op de juiste manier wordt ingezet en helaas gaat het vaker verkeerd dan goed. Achtergrond en pragmatisme zijn belangrijk.

ISO 9001 is een soort checklist of blauwdruk voor een organisatie, zoals de tekening van de architect een blauwdruk is voor een huis. De onderdelen worden beschreven en de randvoorwaarden, maar daarbinnen hebben managers alle ruimte hun eigen invulling te geven. Zo beschrijft ISO 9001 de noodzakelijke onderdelen van een organisatie om een managementsysteem op te bouwen en procesmanagement toe te passen. Om een parallel te geven: Als ISO 9001 voor auto’s was geweest, dan had er in gestaan dat auto’s moeten kunnen sturen, remmen en rijden. Dit klinkt als een open deur en dat is het ook, voor mensen die dagelijks auto’s ontwerpen. Voor mensen die niet dagelijks organisaties ontwerpen, is ISO 9001 een handige checklist.

Oorsprong ISO certificering

In de beginperiode, de eerste helft van de vorige eeuw, bestond kwaliteitsmanagement uit de inspectie van eindproducten. Vanaf de tweede helft van de vorige eeuw ontstond kwaliteitsmanagement op basis van indicatoren. Dat principe is vandaag nog steeds van toepassing, evenals het denken en werken in processen. Maar er zijn ook ontwikkelingen.

Aanvankelijk ontwikkelde iedere organisatie zijn of haar eigen systeem voor procesbeheersing: het kwaliteitsmanagementsysteem. Dat was niet verkeerd, maar voor inkoopmanagers was het daardoor moeilijk om leveranciers met elkaar te vergelijken. Zo ontstond zowel de behoefte een minimum aantal spelregels te benoemen als de noodzaak om te standaardiseren. De markt vroeg om een gestandaardiseerd model voor kwaliteitsmanagementsystemen, zodat de leveranciers met elkaar konden worden vergeleken. Inkoopmanagers namen geen genoegen meer met de controle van de eindproducten van leveranciers, maar wilden weten hoe goed de processen achter dat eindproduct zijn. Hoe betrouwbaar, want alleen foutloze processen leiden tot foutloze producten en klanten willen op tijd het juiste product ontvangen. Al het andere leidt tot faalkosten en dure, onbetrouwbare organisaties, waarmee men geen zaken wilde doen. Dit geldt vandaag nog steeds! Multinationals (OEMs) willen zicht op de processen achter de organisatie en op deze manier grip krijgen op de hele supply chain.

Dit uniforme model werd ISO 9001. De International Organization for Standardisation (ISO) ontwierp de ISO 9000 serie. De bekendste uit deze serie is de nu gangbare ISO 9001 versie. Ook dit soort normen ontwikkelen zich volgens het principe van voortschrijdend inzicht. Waren de voorgaande versies gericht op de implementatie van bepaalde taken in een organisatie, de nieuwste versie is gericht op de beheersing van processen via de PDCA cirkel en verbetering van de klanttevredenheid. Als u de achtergrond van deze norm wilt begrijpen, lees dan artikel geschiedenis van kwaliteitsmanagement.

Misvattingen en vooroordelen over ISO 9001

Er gaan nogal wat vooroordelen en misvatting rond als het gaat om de bedoeling en de werking van ISO 9001, zoals:

  • Een ISO 9001 certificaat behalen zou (te)veel tijd kosten
  • ISO 9001 zou stapels administratie veroorzaken en een organisatie bureaucratiseren
  • ISO 9001 certificatie is vooral een dik kwaliteitshandboek
  • ISO 9001 certificering is niet meer dan het opschrijven van procedures
  • ISO 9001 zou geen vrijheid geven, het is een keurslijf

Deze misvattingen komen voort uit het veelvuldig verkeerde gebruik van de norm. Het probleem van kwaliteitsmanagement is, dat het een abstract vakgebied is en dat abstract denken in de industrie dan wel in het bedrijfsleven niet een gebruikelijke competentie is. Een procedure voor de afhandeling van klachten van klanten kan wel op papier worden gezet, maar dan is het nog steeds een abstractie. De werkelijkheid bestaat uit een medewerker, die een klant aan de telefoon heeft en die klant uit zijn of haar ontevredenheid over bijvoorbeeld een verkeerd geleverd product.

Die werkelijkheid bestaat uit het geduld van de medewerker om te luisteren, het probleem nauwkeurig te omschrijven, beleefd te zijn en actie te ondernemen. Vervolgens start de oorzaakanalyse, worden metingen verricht en via samenwerking wordt een proces verbeterd. Allemaal abstracties, die niet fysiek kunnen worden aangeraakt. Veel mensen vinden dat moeilijk en proberen een uitweg te vinden door die abstracties op te schrijven. Zo ontstaan beschrijvingen van procedures. Die zijn prima om met elkaar van gedachten te wisselen, maar veranderen niets aan de woordkeus, de houding of de actie van de medewerker aan de telefoon.

Dit is een voorbeeld, maar er zijn meer voorbeelden, zoals leiderschap, communicatie en doelstellingen. De behoefte om deze abstracties praktisch te maken is een van de redenen waarom organisaties zoveel documenten maken. Daardoor ontstaat bureaucratie, of zoals de Duitsers het zo mooi noemen Papierstau. Die wordt niet door de norm veroorzaakt, maar door mensen. Het is de behoefte om onderwerpen concreet te maken, maar de norm vraagt niet om documenten. De norm ISO 9001 vraagt naar een PDCA cirkel en naar een goede werkwijze in de praktijk voor bijvoorbeeld het ontvangen en oplossen van klachten en er van te leren. Dat laatste is de essentie: Leren van fouten en afwijkingen door de output te meten, deze te analyseren, oorzaken te vinden en processen te verbeteren.

Een organisatie in de installatiebranche had een kwaliteitshandboek geschreven, wat procedures opgesteld en was daarmee keurig gecertificeerd. De aanpak, die men had gekozen, bestond uit het lezen van de norm om vervolgens één voor één alle criteria en richtlijnen op te schrijven, die de norm beschrijft.

Het resultaat was een dik ISO 9001 handboek, waar niemand iets mee deed, behalve de kwaliteitsmanager. Hij maakte zich ieder jaar enorm druk om de ISO audit en holde rond in het bedrijf om aan iedereen, die maar horen wilde, te vertellen hoe belangrijk kwaliteitsmanagement is.

ISO kwaliteitsnormen

Een volgend misverstand is het om te denken, dat het schrijven van procedures over de uitvoering van het werk leidt tot procesbeheersing. Bijna alle operationele medewerkers beheersen 99% van het vakgebied. Wellicht moeten ze een keer iets navragen, maar gemiddeld weten ze prima hoe ze het werk moeten uitvoeren. Dat doen ze bij herhaling, iedere dag. Als er dan toch eens iets misgaat, roepen leidinggevenden vaak als eerste dat er procedures moeten worden gemaakt. Let maar eens op, daar vragen operators zelden om, omdat ze over het algemeen prima weten hoe het werk moet worden uitgevoerd. Dat wat fout gaat, wordt meestal niet veroorzaakt door een operator die niet weet hoe het werk moet worden uitgevoerd. Ook is het schrijven van procedures vaak een ongelukkige vorm van leiderschap. Leidinggevenden denken hiermee instructies te geven en dat er daarna geen fouten meer worden gemaakt. Zo werkt het niet.

De procesbeschrijvingen waar ISO 9001 het in eerste instantie over heeft, gaan over de waardeketen. Wat zijn de stappen om achtereenvolgens te nemen waar de organisatie haar bestaansrecht aan ontleent? Wat voegt waarde toe en wat niet? Dat zijn andere beschrijvingen dan de werkinstructies of procedures om werk uit te voeren. Die laatste gaan over de HOE-vraag (hoe wordt het werk uitgevoerd), maar belangrijker is de WAT-vraag (wat zijn de waarde toevoegende stappen voor de klant).

Een eenvoudig voorbeeld: De manager is de bestuurder van de auto en bepaalt wat er moet gebeuren om van Rotterdam naar Groningen te rijden. Hij kent de afstand, weet hoe laat hij op zijn afspraak moet zijn en hoe lang hij er over zal doen. Dat is managementinformatie. Hoe hij dat doet, is een ander vraagstuk. We gaan niet beschrijven hoe hij moet rijden, hoe hij moet tanken, hoe hij moet inhalen op de snelweg. Dat laten we over aan het vakmanschap.

Denken in processen is leidend

De grote verschuiving die in de tweede helft van de vorige eeuw heeft plaatsgevonden, is het werken met indicatoren en niet of minder met eindcontrole. Vóór de tweede wereldoorlog produceerde men een auto en als die aan het einde van de lopende band niet wilde starten, ging men de oorzaak achterhalen. Dat kostte veel tijd en geld. Door al eerder in het productieproces de fouten te constateren en te verwijderen, werd een enorme winst geboekt en hoefde men niet meer te wachten tot het eindresultaat van de lopende band rolde. Deze nieuwe denkwijze was revolutionair en wordt vaak benoemd als first-time-right. Doe de dingen in één keer goed, want dat is de goedkoopste productiemethode. Het kost anders altijd geld en tijd en het product wordt kwalitatief nooit beter. Dat principe zit in de norm ISO 9001: output sturing.

Dat betekende echter wel, dat het denken in processen leidend moest worden en niet de hiërarchie of andere waarden, zoals macht, positie en informatie. De hele fabriek werd in stukjes opgeknipt en de vraag is wat er nodig is om ieder stukje, ieder proces, goed te laten presteren. Aangezien men niet meer wilde wachten op het eindresultaat om te zien of er fouten in het product zaten, moest men per processtap de criteria vaststellen. Men ging definiëren hoe dik een as moest zijn, hoe rond een wiel moest zijn, hoe lang het monteren van een motor mocht duren en zo nog veel meer specificaties. De operationele medewerkers aan de lopende band moesten direct ingrijpen als ze een afwijking zagen. Althans, dat was het idee.

Het gevolg was dat de medewerkers moesten worden getraind om die gedefinieerde criteria te begrijpen, er aan voldoen en te corrigeren als niet werd voldaan aan die specificaties. Er moesten daarom ook meetsystemen komen en planningsvergaderingen, communicatiestructuren, doelstellingen en andere instrumenten. Precies dat soort hulpmiddelen of managementinstrumenten zijn om die reden opgenomen in de norm ISO 9001. Plannen is geen doel op zich. Het is niet opgenomen in de norm om bedrijven lastig te vallen met plansystemen. Het gaat er om dat processen beheerst kunnen worden, meetbaar worden gemaakt en dat operationele medewerkers kunnen beoordelen of het proces goed verloopt. Die revolutie werd door Toyota als eerste en als beste begrepen.

Kwaliteitsmanagementsysteem om organisatieprocessen te beheersen

De managementinstrumenten die door de jaren zijn ontwikkeld en uitgeprobeerd zijn in de methode ISO 9001 samengevat. Al die verschillende instrumenten zijn niet zomaar verzinsels, maar technieken, die nodig zijn om de organisatie en haar processen te beheersen. Dit is Total Quality Management, een goede term, die helaas steeds minder is te horen. Toch gaat het altijd nog om de beheersing van alle processen samen. Procesmanagement past men toe om zo goedkoop mogelijk een product te maken, precies volgens de wensen van de klant.

Functioneringsgesprekken, data-analyses, klachtenafhandeling, communicatie, planning & control, doorlooptijdmetingen, doelstellingen, opleidingen en andere technieken maken deel uit van het managementsysteem en noemen we managementinstrumenten. Al zijn ze abstract, het zijn de tools van een manager. Door al deze technieken samen te laten werken, in elkaar te laten grijpen, met hetzelfde doel voor ogen, ontstaat er een complete structuur, die we het managementsysteem hebben genoemd. Ook de managers zelf, de leidinggevenden, plus alle uitvoerende medewerkers met al hun kennis en ervaring maken natuurlijk onderdeel uit van datzelfde managementsysteem. De ISO 9001 methode somt feitelijk alleen maar een aantal onderdelen op, die logischerwijs nodig zijn om een organisatie te besturen. Het is alleen allemaal wel wat ingewikkeld opgeschreven.

ISO 9001 certificering behalen

Heeft een ISO certificering of ISO certificaat waarde? En zo ja, hoeveel dan? Indien u uit dit artikel heeft gehaald, dat de waarde vooral het grootst is voor de eigen organisatie, dan is de boodschap goed overgekomen. Het gaat er in de eerste plaats om de eigen organisatie zodanig te besturen, dat fouten, herbewerking, afval, uitval, klachten, misverstanden en al het andere dat verder voor problemen zorgt, zoveel mogelijk wordt vermeden. Daarmee dalen de kosten en verbetert de klantgerichtheid.

Daarnaast kan een organisatie een certificaat voor ISO 9001 aan de buitenwereld laten zien, dat zij een bepaalde manier van kwaliteitsmanagement toepast. Omdat ISO 9001 een internationale standaard is, weet de markt welke manier van kwaliteitsmanagement wordt toegepast. Hoe succesvol dat gebeurt is evenwel weer een volgende vraag. Het is verstandig het certificaat altijd te presenteren in combinatie met aansprekende resultaten.

Waarde van het ISO 9001 certificaat

Indien uw klanten een ISO 9001 certificaat verwachten en zo’n certificaat is belangrijk voor uw marktpositie, dan is dat precies de bedoeling van het certificaat. Bij een juiste toepassing van de richtlijnen in de norm, zouden de productiekosten moeten dalen en de dienstverlening richting uw klanten verbeteren. Dat is goed voor uw concurrentiepositie en rendement en daar kan niemand op tegen zijn. Op zo’n manier heeft een ISO 9001 certificering zeker waarde.

Wat doet een kwaliteitsmanager?

Een kwaliteitsmanager maakt niets en behoort tot de ondersteunende processen, evenals bijvoorbeeld de HRM manager en Financieel manager. Waarom de manager van de afdeling kwaliteit kwaliteitsmanager is genoemd en waarom die afdeling Kwaliteitsmanagement is genoemd, is vanuit de geschiedenis wel te verklaren, maar het is geen handige titel. De kwaliteitsmanager heeft van oudsher een rol in het meten van de specificaties van producten en de prestaties van processen, maar de kwaliteitsmanager maakt de producten niet. In een uitgeverij maakt de kwaliteitsmanager geen boeken en in een ziekenhuis opereert de kwaliteitsmanager geen patiënten. Dat doen de mensen in de lijn van de organisatie.

Het aanbrengen van een duidelijke scheiding tussen het primaire proces, de waarde toevoegende stappen, enerzijds en de ondersteunende stappen anderzijds is een goede en gezonde exercitie voor een organisatie. Sterker, dit is vaak een van de meest effectieve stappen om kosten te laten dalen. Vaak worden ondersteunende werkzaamheden of zelfs verspillingen onterecht toegeschreven aan het primaire proces. De kwaliteitsmanager kan in de proces begeleiden en analyses maken.

Een bedrijf dat telecommunicatieapparatuur levert, had reeds een goed managementsysteem. Door volgens ISO 9001 te gaan werken, was men in staat een aantal processen nog beter te laten presteren. De indirecte uren en de uren voor het herstellen van fouten van leveranciers zorgden voor een te lage marge. Door deze processen te analyseren en bij te stellen werd de marge verhoogd en de kwaliteit samen met het rendement verbeterd.

ISO 9001 training

De bedoeling van ISO 9001 is dus het maken van een kwaliteitshandboek, maar het verbeteren van de bedrijfsprocessen, het rendement en de markpositie. ISO 9001 is niet moeilijk en leidt bij goed gebruik ook niet tot bureaucratie. Integendeel, het moet bureaucratie en inefficiënties wegnemen. Door een slimme implementatie van alle managementonderdelen, zal de organisatie als geheel beter beheersbaar worden, in staat zijn goedkoper te produceren en betere kwaliteit te leveren: Voldoen aan de verwachtingen van de klant.

Een ISO 9001 certificaat behalen kan het beste verlopen vanuit de aansturing van de eigen organisatie en die te vergelijken met de vereisten van de norm. Niet omgekeerd. Niet bij de norm beginnen en alle paragrafen invullen. Start vanuit de eigen organisatie en pak telkens een te verbeteren onderwerp op. Vergelijk dat onderwerp met de norm en ontwikkel praktische oplossingen. Deze manier werkt goed als de organisatie geen haast heeft.

Een meer gericht aanpak is die waarbij gewerkt wordt vanuit een doel. Bepaal wat de organisatie moet bereiken en volg deze stappen:
1. Bepaal de visie/missie en de organisatie doelen
2. Bepaal of meerdere methoden moeten worden geïntegreerd
3. Bepaal interne regels, compliance rules en bedrijfsvoorschriften
4. Analyseer de primaire processen met normen en indicatoren
5. Bepaal de verantwoordelijke functionarissen
6. Analyseer de secundaire processen met normen en indicatoren
7. Bepaal wederom de verantwoordelijke functionarissen
8. Bepaal de procesovergangen en communicatievormen
9. Meet de operationele prestaties van de organisatie
10. Toets het geheel aan de norm, evalueer de prestaties

Voor iedere stap geldt, dat deze na afronding direct in de praktijk kan worden gebracht. Dit traject duurt ongeveer 3 maanden, waarbij de kwaliteitsmanager of adviseur voor een organisatie van 50 medewerkers niet meer dan 5 tot 10 dagen werk zou moeten hebben.

Een reparatie en service organisatie van computerdisplays ontdekte via de implementatie van ISO 9001, dat de voorraden niet goed beheerst waren. Artikelen lagen op de verkeerde plek of de aantallen stonden niet goed in het ERP systeem. Door interne ISO 9001 audits uit te voeren en voorraadanalyses te maken, werden de problemen inzichtelijk en kon men de werkwijze in het magazijn verbeteren.

Na de implementatie is één dag per maand voldoende om het onderhoud te plegen. Immers, het zijn de lijnmanagers, die vooral het systeem in hun dagelijks werk hebben geborgd. Denk aan het melden van afwijkingen in de processen of verbetering van werkwijzen. Zij moeten zich afvragen of hun proces goed werkt, zij zijn geïnteresseerd in de klachten van klanten en wat de oorzaak is van het niet realiseren van de procescriteria. De kwaliteitsmanager ondersteunt met data en analyses.

Heeft u nog vragen over ISO 9001 of wilt u meer informatie over kwaliteitsmanagement? Maakt u dan gebruik van het reactieformulier of stuur direct een mail naar info@managementkennisbank.nl.

Waar ISO 9001 ook toe kan leiden:

  • Er hoeft niet beschreven te worden hoe handelingen worden verricht, maar wat er gebeurt. Een verkoopproces bestaat uit lead generatie, offerte maken en order scoren. Hoe dat precies gebeurt, is het vakmanschap van de medewerkers en hoeft niet per definitie te worden beschreven.
  • Als u 100 leveranciers hebt, is het verstandig deze leveranciers goed te managen om uw productiekosten laag te houden. In uw eigen belang, niet in het belang van ISO 9001. Als u er slechts 5 hebt, volstaat een eenvoudige jaarlijkse evaluatie.
  • Klanttevredenheid hoeft niet via enquêtes te worden bepaald. Integendeel, dat werkt vaak negatief bij klanten. Een kleine telefonische steekproef kan ook werken. Of een gesprek met de vertegenwoordiger, als hij of zij toch een bezoek brengt, of een analyse van de creditnota’s. Dit mag allemaal, want ISO 9001 schrijft slechts voor dat u de tevredenheid moet meten, maar niet hoe dat moet.
  • Processen bestaan bij voorkeur uit één pagina. Er zijn wel spelregels voor de beschrijving van processen, maar die staan niet in de norm.
  • Kwaliteitsmanagers moeten bezig zijn met meten en analyseren, niet met schrijven.
  • Voor een organisatie van 50 medewerkers heeft de kwaliteitsmanager ongeveer één dag per week werk. Als ondersteuner. Het lijnmanagement en de medewerkers zijn elke seconde van de dag met kwaliteit bezig. Het namelijk gewoon hun eigen werk goed doen, zodat de klant krijgt wat is overeengekomen.

Artikel downloaden

Uw naam (verplicht)

Bedrijf (verplicht)

E-mailadres (verplicht)

Telefoonnummer (verplicht)