Ketenintegratie

Wat is de betekenis voor uw organisatie?

Logistiek management

Logistiek is het inrichten, beheersen en verzorgen van goederenstromen vanaf hun bron tot aan hun bestemming. Dit houdt in dat de goederenstroom niet alleen binnen het eigen bedrijf, maar binnen de gehele bedrijfskolom wordt bekeken en beheerst.

Binnen een bedrijf zullen verschillende afdelingen hun eigen belangen hebben en al snel geneigd zijn om vooral daaraan te denken bij hun beslissingen. In een bedrijfskolom speelt dat nog sterker. Het zou beter zijn als bij beslissingen integraal naar de belangen van alle betrokken bedrijven zou worden gekeken. Alleen door zo’n vorm van integrale beheersing kan sub-optimalisatie van de goederenstroom worden voorkomen.

Ketenintegratie betekent samenwerking

De samenwerking in de keten is de afgelopen jaren doorlopend gestegen en dit kan gaan van uitbesteden van alle logistieke activiteiten, zoals Public Warehousing en Value Added Logistics. Via samenwerking tussen twee opeenvolgende organisaties in de keten in de vorm van een Value Added Partnership. Tot de hoogste vorm van samenwerking in de totale keten, genaamd Supply Chain Management (SCM), Ketenintegratie of Integraal Ketenmanagement. Hierbij gaat het over een keten van organisaties uit een bedrijfskolom, die samen inzien dat integrale besturing tot voordelen voor een ieder leidt. Een volledige supply chain is de keten van bedrijven die begint bij het winnen van grondstoffen en via toeleveranciers, fabrikanten en de (detail)handel loopt naar de eindgebruikers.

Betekenis van Supply Chain Management (SCM)

Een veelgebruikte definitie van Supply Chain Management is: Het management, gericht op het beheersen en optimaliseren van de goederen-, informatie- en geldstromen binnen en tussen de opeenvolgende schakels in de keten van leveranciers tot aan de klant binnen een bedrijfskolom.

Bij SCM hoeft men natuurlijk niet alleen te denken aan het managen van de gehele keten. Er is ook sprake van SCM als een organisatie probeert samen te werken met zijn toeleveranciers en zijn klanten. Steeds dient het uitgangspunt te zijn dat, het geheel moet worden geoptimaliseerd in plaats van alle delen afzonderlijk. Het doel van SCM is om gezamenlijk zo veel mogelijk waarde te creëren en zo weinig mogelijk verspilling te hebben in de keten. Bij waarde moet worden gedacht aan customer-value voor de eindgebruiker, dus aan bijvoorbeeld hoge kwaliteit, ruime variëteit, korte en betrouwbare levertijden, lage prijs, enz. Onder verspilling valt alles dat geen toegevoegde waarde heeft, denk bijvoorbeeld aan voorraden, overbodige handelingen en een te grote productvariatie.

Het doel van SCM is dus om zowel de customer-service te verbeteren als de kosten voor alle partijen te verminderen.

Traditioneel worden deze twee doelstellingen gezien als zijnde conflicterend, bijvoorbeeld het aanhouden van een hogere (veiligheids)voorraad kan de customer-service verbeteren, maar leidt tot hogere kosten. De manier om dit te doorbreken is door ketenomkering: van een aanbodgestuurde (push) naar een vraaggestuurde (pull) keten en dus door samen te werken in de keten. De noodzakelijke omslag in denken heeft te maken met een situatie die verandert van “pie-sharing” (elkaar beconcurreren om een zo groot mogelijk gedeelte van de koek te verkrijgen) in “pie-growing” (door samenwerking de keten als geheel optimaliseren). Dat samenwerking leidt tot een grotere winst voor alle deelnemende partijen, vormt in feite de fundamentele basis van SCM.

Supply Chain is strategisch van aard

Merk op dat een supply chain geen eigenaar heeft. Alle bedrijven zijn zelfstandig en er zijn geen hiërarchische structuren. Het gaat om onafhankelijke partijen in de keten. Coördinatie wordt verkregen door vrijwillige samenwerking en niet door hiërarchische structuren. De samenwerking tussen de verschillende partijen in de supply chain is van strategische aard, dat wil zeggen dat de traditionele leverancier klantrelaties dienen te worden, opgewaardeerd naar lange termijn partnerships. De samenwerking richt zich op alle aspecten van de bedrijfsvoering, in het bijzonder op de informatieprocessen (orders, facturen, planning en dergelijke), de logistiek (zowel productielogistiek als fysieke distributielogistiek) en de marketing (zowel de marktbewerking als de marktontwikkeling).

In dit artikel worden de vier samenwerkings- of integratieniveaus tussen de verschillende ondernemingen, die te onderscheiden zijn bij het SCM concept, uitgelegd. Deze vier niveaus zijn achtereenvolgens:

  • het informatie integratieniveau;
  • het logistieke integratieniveau;
  • het marktbewerking integratieniveau: assortiment en promotie;
  • het marktontwikkeling integratieniveau: productverbetering en – ontwikkeling.

Het is van belang op te merken dat deze niveaus moeten worden gezien als hiërarchische fasen ofwel sequentiële stappen: alvorens een hoger niveau te bereiken, zal men eerst een lager niveau moeten afwerken.

Starten met interne communicatiemiddelen

Voordat een organisatie daadwerkelijk kan gaan starten met het samenwerken met andere organisaties in de keten, moet de organisatie eerst intern klaar worden gemaakt voor SCM. Dit heeft te maken met de processen, de samenwerking van verschillende functies en de samenwerking van verschillende business units. Met andere woorden de vier zojuist genoemde integratieniveaus moeten eerst intern zijn gerealiseerd.

Vier niveaus van Supply Chain Management

In dit hoofdstuk worden alle relevante onderdelen van SCM diepgaand besproken met tal van voorbeelden. Dit wordt gedaan voor de vier verschillende niveaus die bij SCM worden onderkend. Daarbij zal steeds worden aangetoond dat en hoe SCM kan leiden tot een situatie waarin alle bedrijven in de keten beter af zijn. Een simpel voorbeeld waaruit blijkt dat alle bedrijven in de keten profiteren van samenwerking is, als het keteneffect (opslingereffect) gezamenlijk wordt bestreden, bijvoorbeeld door uitwisseling van de consumentenvraag en/of de voorraadposities. In dit hoofdstuk komt nog een groot aantal andere mogelijkheden aan de orde.

Integratieniveau 1: het informatie integratieniveau

Naast de goederenstroom zijn er twee andere stromen, namelijk een informatiestroom (voornamelijk order- en planningsinformatie) en een financiële stroom. Er zijn veelal grote efficiëntieverbeteringen te realiseren in deze administratieve stromen. Dat is het doel in deze eerste fase.

Bij dit eerste integratieniveau van samenwerking brengen de ondernemingen samen het gezamenlijke proces in kaart. Een betere afstemming tussen de bedrijven realiseert men door een goede onderlinge informatiestroom en dus een goede uitwisseling van gegevens die men vroeger op andere wijze uitwisselde. Op dit eerste niveau automatiseert men de uitwisseling van bestaande informatie.

De voordelen van optimalisatie van de financiële en de informatieve stroom zijn een betere customer service en lagere kosten, dus een verbetering van de concurrentiekracht. De customer service zal verbeteren doordat, een meer gestroomlijnde gegevensuitwisseling de goederenstroom sneller en correcter zal verlopen. Enkele voorbeelden van kostenverlaging zijn:

Efficiënter inkoopproces
Doordat er lange termijn afspraken zijn met een relatief klein aantal leveranciers, wordt er veelal op afroepbasis gewerkt. Hierdoor wordt het inkoopproces aanzienlijk efficiënter, ten opzichte van een situatie waarbij steeds weer opnieuw de beste leverancier geselecteerd en de beste prijs moet worden onderhandeld. Bovendien kunnen door betere en snellere communicatie tussen de diverse partijen in de supply chain de bestelprocedures efficiënter verlopen. De kosten per bestelling nemen hierdoor flink af. Het directe effect hiervan is dat de totale administratieve kosten zullen dalen.

Efficiëntere facturering
Door het online verzamelen, consolideren en communiceren van financiële gegevens tussen twee of meer bedrijven in de keten en hun banken, kan ook de afhandeling van facturen efficiënter plaatsvinden. Een andere mogelijkheid is het zogenaamde ‘Reversed Invoicing’ waarbij de afnemer een bon stuurt naar de toeleverancier met daarop de producten die daadwerkelijk ontvangen zijn, tezamen met de betaling.

Minder fouten afhandeling orders
Door gebruik te maken van point-of-sale data (bijvoorbeeld scanninggegevens bij de kassa), automatische bestelsystemen (die aan de hand van de vraag en de nog beschikbare voorraad automatisch een bestelhoeveelheid genereren), EDI, B2B en EFT worden minder fouten gemaakt in de afhandeling van orders. Het gevolg van minder fouten is, minder spoedorders, minder naleveringen en daardoor minder kosten.

Integratieniveau 2: het logistieke management integratieniveau

De samenwerking op integratieniveau 2 moet, net als bij het eerste niveau van samenwerking, leiden tot een hogere efficiëntie in de supply chain, maar nu in de goederenstroom. Een verdere verbetering van de concurrentiekracht in deze tweede stap naar ketenintegratie derhalve. De samenwerking heeft bij integratieniveau 2 met name betrekking op efficiënte voorraadaanvulling (efficient replenishment) en efficiënte operaties (efficient operations). Zie: Supply chain management strategieën niet alleen richten op lage kosten.

Efficiënte Voorraadaanvulling
Het invoeren van SCM heeft belangrijke consequenties voor de logistiek. Immers, de frequentie van bestellingen gaat sterk omhoog, de hoeveelheden per bestelling dus aanzienlijk naar beneden en de snelheid van leveringen moet flink worden opgevoerd. Indien dit is gerealiseerd, en dus het juiste product op het juiste moment op de juiste plaats is tegen minimale kosten, spreken we van efficiënt replenishment of zelfs van continuous replenishment (CRP). Binnen CRP is de zogenaamde pijplijndistributie, een gecoördineerd aanvulsysteem zonder voorraden, het ideaal. CRP lijkt in zekere zin sterk op een situatie zoals die wordt gerealiseerd met een kanban systeem. Merk echter op dat CRP betrekking heeft op de leveringen van producten van de ene organisatie aan de andere organisatie in de keten en dus van een andere orde is dan kanban binnen één onderneming.

Binnen CRP zijn de (aan elkaar gerelateerde) doelstellingen: lage voorraden, hoge leverbetrouwbaarheid en snelle doorlooptijden. Deze voordelen behaalt men uiteraard alleen indien er voldoende vertrouwen is in de samenwerking en indien er een goede communicatie is tussen de partners. Geconstateerd kan worden dat de transportkosten waarschijnlijk zullen stijgen (door de kleine hoeveelheden worden schaalvoordelen minder benut), maar dat dit ruimschoots wordt vergoed door lagere voorraden in de keten. In de praktijk blijkt overigens vaak dat bij CRP de totale transportkosten toch kunnen dalen, omdat er geen kosten meer zijn van spoedzendingen en naleveringen.

Behalve lagere kosten kan ook een betere servicegraad worden gerealiseerd, doordat er beter en sneller gereageerd wordt op de vraag.

Een bijkomend voordeel is dat verlaagde voorraden en verkorte doorlooptijden resulteren in een verhoging van de zogenaamde shelf-life: de periode dat een product op het schap van de retailer kan staan voordat de houdbaarheidsdatum verstreken is. De goederen staan nu immers tussen het moment van productie en het moment dat ze op het schap staan korter in het magazijn. Dit is met name van belang voor bederfelijke producten in de food-sector, maar het geldt ook hoe langer hoe meer voor nonfoodproducten zoals bijvoorbeeld, kleding en computers. Een langere shelflife leidt tot een betere service en lagere kosten doordat minder producten hoeven te worden afgeschreven of afgeprijsd.

Een noodzakelijke voorwaarde om CRP te bereiken is uiteraard dat de twee bedrijven die de interface vormen, nauw met elkaar samenwerken. Hieronder wordt een aantal mogelijkheden besproken waarmee CRP vorm kan worden gegeven.

  • Gezamenlijk voorraadbeleid
    In plaats van zoveel mogelijk de voorraden bij de andere partij te leggen wordt gezamenlijk bepaald waar voorraden moeten liggen. Inclusief het klantenorder ontkoppelpunt (KOOP) en hoe hoog die moeten zijn. Dit leidt tot in ieder geval twee verbeteringen. Ten eerste ontstaan er doorgaans in de keten minder voorraadpunten en ten tweede kunnen de voorraden kleiner zijn, omdat ze sneller en betrouwbaarder worden aangevuld. Het gevolg is dat de totale voorraad in de keten aanzienlijk afneemt, wat leidt tot grote besparingen. Een bijkomend voordeel van gezamenlijk voorraadbeheer en lagere voorraden is; dat de benodigde opslagcapaciteit vermindert. Aanzienlijke besparingen en/of efficiëntieverbeteringen door het gebruikmaken van de ontstane ruimte voor bijvoorbeeld een betere lay-out van de productievloer zijn bij samenwerking realiseerbaar.
  • Cross-docking
    Binnen dit concept worden distributiecentra niet meer gebruikt voor opslag maar voornamelijk voor overslag. Om dit te bereiken doet een fabrikant de orderpicking van zijn artikelen reeds op winkelniveau. Het enige dat moet gebeuren in het DC van de afnemer (groothandel) is, dat de orders van de verschillende winkels van de verschillende fabrikanten bij elkaar worden verzameld en vervolgens naar de winkels worden getransporteerd. Daarbij kan men denken aan de situatie, dat een distributeur voor zijn afnemer verzamelt, per besteller van die afnemer. In de organisatie van de afnemer is dan geen verdere afhandeling nodig om de afgeleverde producten te verdelen.
  • Standaardisatie van verpakkingen
    Om geen tijd (en geld) te verliezen met het her-verpakken van artikelen is een gezamenlijke standaard nodig. Het ideaal is, dat de artikelen bij de toeleverancier zodanig worden (om)verpakt dat deze onmiddellijk bij de afnemer de werkvloer op kunnen.

Efficiënte Operaties
Door samen te werken kunnen beide partijen hun eigen operaties verbeteren. De mogelijkheden ontstaan indien de verschillende partijen hun gegevens uitwisselen. Onderstaand wordt een aantal mogelijke verbeteringen gegeven.

  • Betere planning
    Indien de fabrikanten de beschikking krijgen over de marktvraaggegevens, stelt dat hen in staat om hun producten efficiënter te plannen, wat tot lagere kosten en verbeterde beschikbaarheid van de producten zal leiden, dus minder nee-verkoop.
  • Voorkomen van overbodige handelingen
    Als leveranciers en afnemers gezamenlijk het hele proces van bestellen tot afleveren herontwerpen, kunnen dubbele of overbodige handelingen worden vermeden. Naast het reduceren van het eerder genoemde her-verpakken, kan bijvoorbeeld ook winst worden gehaald uit het slechts éénmaal uitvoeren van een kwaliteitscontrole (bij de leverancier). Uiteraard kan dit alleen als de afnemer de leverancier volledig kan vertrouwen. Het zal duidelijk zijn dat de verdeling van de kosten en de baten een belangrijk onderwerp van gesprek is tussen de partners in de keten.
  • Voorraadbeheer afnemer door leverancier (Vendor managed inventory)
    Bij vendor managed inventory (VMI) krijgt de toeleverancier als het ware de verantwoordelijkheid over (de hoogte van) de voorraad van de afnemer binnen van te voren duidelijk afgesproken richtlijnen. Binnen dit concept van VMI worden geen bestellingen meer geplaatst. Wel dient de afnemer zijn verbruiksplanning door te geven aan de toeleverancier. Die laatste weet op die manier wat hij aan vraag kan verwachten. Het grote voordeel voor de toeleverancier is dat hij zijn eigen productie efficiënt kan plannen. Tot slot, de vraag voor een langere periode is min of meer bekend en daarom hoeven er minder veiligheidsvoorraden aangehouden worden.
  • Bundeling van transport
    Ook op het punt van de externe distributie zijn gezamenlijke voordelen te bereiken door een goede communicatie. Het is immers van belang niet alleen voorraadniveaus te verminderen, maar de totale kosten van de keten te verlagen. Een inkoper zal met belangrijke leveranciers goed samenwerken op het punt van het plannen van transport. Dat kan zelfs gebeuren in samenwerking met andere afnemers van dezelfde distributeur.

Integratieniveau 3: het marktbewerking integratieniveau

Na de twee integratieniveaus waar men de efficiëntie verbeterde, is integratieniveau 3 een niveau waarop men de effectiviteit in de keten verbetert. Om dit te bereiken werken de ketenpartners samen op het gebied van assortiment en promotie. Beide principes worden achtereenvolgens besproken.

Efficiënt Assortiment
De succesfactor van efficiënt assortiment is, het centraal staan van de consument. Indien bij het samenstellen van een assortiment de consument niet centraal staat, ligt een mislukking in het vooruitzicht. Fabrikanten en retailers hebben ontdekt dat, door samen te werken op het gebied van assortimentskeuze en –onderhoud, de consument beter kan worden bediend. Aan de vraagkant van de supply chain staat, de consument die uit de diverse alternatieven in een productcategorie een keuze gaat maken. Er volgen twee voorbeelden van efficiënt assortiment:

1. Categorie Management
Welke producten en merken kan een retailer beter wel of niet op het schap hebben? Het concept category management (CM) houdt in dat; fabrikant en retailer samenwerken om de consument, die merken in een productcategorie aan te bieden, die het beste overeenkomen met zijn behoeften en wensen. Centraal staat het optimaliseren van de productiviteit van zowel schapruimte als de voorraden in de winkel. Bij inkoop van business to business komt men in feite ook CM tegen, al wordt het dan niet als zodanig benoemd. Op het moment dat een inkoper een raamcontract afsluit voor de levering van een omvangrijk assortiment en daarbij met zijn leverancier samenwerkt om een assortiment te hebben dat het beste aansluit bij de behoeften van zijn eigen bedrijf, is er in feite ook sprake van CM. De (tactisch) inkoper wordt bij het afsluiten van een raamcontract “assortimentsbeheerder”. De leverancier zal, op basis van zijn kennis van het assortiment en de wensen van de verschillende afnemers bij de inkopende organisatie, samen met de inkoper het assortiment vaststellen en onderhouden.

Waar in traditionele relaties een inkoper zijn best deed te “kopen om te kopen” en vervolgens de producten volgens het push-principe af te zetten. Doet de category manager zijn best om te kopen wat verkocht is, waarbij er dus sprake is van een pull-situatie. Bij CM ligt de nadruk op het beheren van het assortiment, waar eerst de nadruk lag op het beheren van de individuele voorraadplaatsen. Traditionele inkoop vond langs gescheiden wegen plaats, terwijl bij CM de nadruk ligt op een geïntegreerde aanpak.

2. Modulair inkopen
Ook op andere plaatsen in de keten wordt efficiënt assortiment steeds belangrijker, met name in situaties waar eindproducten worden samengesteld uit verschillende modules. Bij een modulair productontwerp worden eindproducten zodanig ontworpen dat bepaalde componenten in meerdere eindproducten kunnen worden gebruikt. Daarbij kunnen de componenten pas op het laatst worden toegevoegd om zo het eindproduct te maken. Indien eindproducten modulair zijn opgebouwd, kunnen de modules efficiënt worden geproduceerd terwijl eindproducten op maat kunnen worden samengesteld. Denk in dit verband ook aan het verplaatsen van het KOOP, het zo laat mogelijk klantspecifiek maken van het product.

In een situatie waarin het eindproduct is samengesteld uit modules en er voor elke module verschillende opties zijn, is het uiteraard van groot belang om het assortiment van opties voor elke module goed samen te stellen. Hierbij is samenwerking van ketenpartners van groot belang.

Een goed voorbeeld van een onderneming die dit principe toegepast is Dell Computers. De klant kan, via Internet, zijn eigen PC configuratie samenstellen door steeds te kiezen uit een aantal mogelijkheden voor het beeldscherm, de grootte van de harde schijf, de omvang van het interne geheugen, etc. Met een relatief klein aantal opties per component kan Dell een groot aantal verschillende eindproducten realiseren en PC’s samenstellen volgens de wensen van de klant zonder voorraden aan te houden van alle verschillende eindproducten. Een ander bekend voorbeeld van een bedrijfstak die gebruik maakt van modulair samengestelde eindproducten is de auto-industrie.

Efficiënte Promoties
Naast samenwerking op het gebied van assortiment kunnen partners ook samenwerken op het gebied van promotie om de effectiviteit binnen de keten te verbeteren. Bij efficiënt promotion is het van groot belang dat de verschillende partijen hetzelfde doel nastreven met de promotieactiviteiten. Er is dan sprake van gecoördineerde ketenmarketingcommunicatie. De gezamenlijke marketing kan de totale doelmatigheid van de verkoopbevorderende activiteiten in de keten maximaliseren. Door middel van gezamenlijke marketing kan er een consistent beeld van een product of merk gevormd worden.

De marketing van fabrikant naar retailer noemen we trademarketing, van retailer naar consument retailmarketing en van fabrikant naar consument consumentenmarketing. Traditioneel was het essentieel dat retailmarketing en consumentenmarketing op elkaar worden afgestemd om de consument op de beste manier te bereiken.

Met de uitbreiding van geïntegreerde marketingcommunicatie naar ketenmarketingcommunicatie wordt gedoeld op het afstemmen van trade-, retail- en consumentenmarketingcommunicatie door de leden van de keten. Hierdoor kunnen alle partijen een consistent beeld vormen van de waarde die de communicatie, het product of de dienst voor de ontvangende partij hebben. Bij samenwerking kunnen zowel de retailer als de fabrikant meer rendement uit hun marketinggelden halen en bovendien een grotere greep op de consument krijgen.

Ook in deze derde stap naar ketenintegratie waarbij de ketenpartners samenwerken op het gebied van assortiment en promotie, zien we additionele verbeteringen in met name effectiviteit en efficiëntie.

Integratieniveau 4: het marktontwikkeling integratieniveau

Bij niveau 4 van samenwerking gaat men nog een stap verder om de effectiviteit binnen de keten te verbeteren. De ketenpartners gaan bij niveau 4 namelijk samenwerken op het gebied van productontwikkeling om klachten in consumptie- en productieprocessen te minimaliseren en het resultaat van de processen te optimaliseren (Efficiënte Productontwikkeling). De gezamenlijke productverbetering en –ontwikkeling moet er ook toe leiden dat een nog betere afstemming op de vraag ontstaat.

Bij dit laatste integratieniveau kan men wederom grote voordelen behalen door het verbeteren van de customer service en het verlagen van de kosten. Met andere woorden opnieuw vergroting van de concurrentiekracht. De veranderingen bij samenwerking op het hoogste integratieniveau zijn voor de deelnemende organisaties ingrijpend. Verandermanagement is dan ook van groot belang op dit integratieniveau. Zeer belangrijk is ook het vertrouwen van de ketenpartners in elkaar aangezien men bepaalde activiteiten uitbesteedt. Hieronder volgt een korte beschrijving van dit principe.

Efficiënte Productontwikkeling
Bij gezamenlijke ontwikkeling van nieuwe producten leveren toeleveranciers niet de halffabrikaten van nieuwe producten, zoals de fabrikant ze wil hebben, maar denkt en doet de toeleverancier actief mee in de ontwikkeling van het nieuwe (half)fabrikaat. Bij efficiënte productontwikkeling kan de toeleverancier zelfs een deel van de verantwoordelijkheid van de ontwikkeling van een onderdeel voor zijn rekening nemen. We spreken van Early Supplier Involvement als de toeleveranciers zelf aangeven wat de mogelijkheden en moeilijkheden zijn van de halffabrikaten binnen het nieuw te ontwikkelen product. Dit in tegenstelling tot de situatie waar de fabrikant eerst het hele product ontwikkelt en pas daarna toeleveranciers zoekt die het gevraagde kan leveren. Deze effectieve inbreng van leveranciers in de productontwikkeling draagt bij aan de innovatie en kan tijdlijnen aanzienlijk verkorten en aldus time-to-market reduceren.

Een voorbeeld van dergelijke geïntegreerde product- of procesontwikkeling is de ontwikkeling van uitlaten voor nieuwe auto’s. De fabrikant geeft aan gespecialiseerde uitlatenleveranciers de functionele specificaties, waarna de laatste zorg draagt voor ontwerp, productie en distributie.

Verbetering van logistieke concurrentie door SCM

Deze vier integratieniveaus dienen in die volgorde afgewerkt te worden. Met elke stap zijn grote verbeteringen te realiseren in efficiëntie, effectiviteit en customer service voor alle deelnemende partijen. Met andere woorden met elke stap die gedaan wordt op weg naar SCM, zal de concurrentiepositie van elk der deelnemende partijen verbeteren. Zie ook: Plan van aanpak SCM: Rendement en kostenbesparing in de keten realiseren.

Voor vragen of meer informatie over stappenplannen, tools e.d. kunt u contact maken via het reactieformulier.

Artikel downloaden

Uw naam (verplicht)

Bedrijf (verplicht)

E-mailadres (verplicht)

Telefoonnummer (verplicht)

Meer weten over dit onderwerp? Kijk dan op https://www.patagonia-bv.com/